Психология лидерства

§ 3 Женское и мужское лидерство

Считается, что женщины больше думают о чувствах своих сотрудников, обладают лучшими навыками общения и поэтому  более ориентированы на отношения. Мужчин же часто рассматривают как  жестких, авторитарных лидеров макиавеллиевского  типа, которые не особенно обращают внимание на чувства своих подчиненных  и намного меньше беспокоятся  об их взаимоотношениях.Соответствуют ли такие гендерные стереотипы действительности? 
 
Психологи изучили сотни научных исследований в поисках ответа на вопрос, чем лидерский стиль женщин отличается от лидерского стиля мужчин. Они обнаружили, что действительно, как и принято считать, женщины обычно практикуют более демократичную манеру руководства, чем мужчины. Возможно, это происходит потому, что женщины обладают лучшими навыками общения. Это позволяет им при принятии решений использовать способности членов группы и, если нужно, вежливо отвергать их советы. 
 
Значит ли это, что женщины — лучшие руководители, чем мужчины? Как мы можем предположить исходя из ситуационной теории лидерства, это зависит от характера ситуации. Женщины обычно являются лучшими лидерами (как по объективным показателям их работы, так и по оценкам сослуживцев) в тех сферах деятельности, где особенно важны навыки общения, например в сфере образования. Мужчины обычно бывают более успешными лидерами там, где требуется способность решительно отдавать приказы и осуществлять контроль, например в армии. 
 
Прежде чем сделать далеко идущие выводы из этих данных, мы должны учесть некоторые дополнительные факторы. Во-первых, найденные различия не так уж велики. Есть много женщин, вполне способных усвоить «маскулинный» (мужской) стиль руководства, особенно если характер работы этого требует. И есть много мужчин, обладающих не меньшими навыками общения, чем женщины. Кроме того, при любом исследовании лидерской эффективности возникает следующая проблема: отражают ли собранные данные действительно существующие различия или только распространенные стереотипы относительно лидерства? Если, например, женщину характеризуют как менее эффективного лидера, чем мужчину, происходит ли это потому, что она действительно худший руководитель или потому, что ее сослуживцы используют другую шкалу для оценки ее действий? 
 
Старая мудрость говорит, что из-за половой дискриминации женщина должна быть «в два раза лучше, чем мужчина», чтобы преуспеть. К сожалению, различия в оценке деятельности лидеров мужчин и женщин существуют на самом деле. Если женщина практикует стереотипный «маскулинный» стиль руководства, если она типичный «босс» и ориентирована на задачу, ее оценивают более негативно, чем руководителя-мужчину с таким же стилем. Это проявляется особенно ярко в случаях, когда оценки делают мужчины. Психологи Дор Батлер и Флоренс Гейс (Butler & Geis) просили своих ассистентов, девушек и юношей, сыграть роль лидера в группе студентов, обсуждающих проблему из области бизнеса.⁴ Лидеры — и юноши, и девушки — были настойчивы, но дружелюбны и решительно брали дискуссию в свои руки. Как остальные члены группы реагировали на такого лидера? Результаты оказались неутешительными для женщин. Когда мужчина утверждался во главе группы и действовал настойчиво, другие члены группы реагировали благосклонно. Если же подобным образом действовала женщина, то члены группы, особенно мужчины, реагировали гораздо более негативно. Получается, что мужчины чувствуют себя очень неуютно, если женщина использует тот же руководящий стиль, какой обычно позволяют себе мужчины.

§ 4 Концепция эмоционального интеллекта

В настоящее  время широкое распространение  в контексте исследований лидерства  получила концепция эмоционального интеллекта, разработанная группой  американских социальных психологов и  специалистов в области делового администрирования во главе с  Д. Гоулманом.

Согласно  данной концепции, именно высокий уровень  развития эмоционального интеллекта отличает лидеров от других людей, чья деятельность требует развитых когнитивных способностей в сочетании с организаторскими способностями, например, от руководителя академического исследовательского проекта. Под эмоциональным интеллектом  понимается интегральная личностная структура, включающая четыре составляющих: самосознание, самоконтроль, социальную чуткость и  управленческие навыки.

Под самосознанием  Д. Гоулман понимает способность к рефлексии и адекватной оценке индивидом "...характера собственных эмоций, а также осознание своих сильных и слабых сторон, ценностей и мотивов. При этом... люди с сильным самосознанием являются реалистами: они не угнетают себя самокритикой, но не питают несбыточных надежд. Как правило, они честны с собой. Более того, они честны с другими в отношении себя — настолько, что даже могут посмеяться над собственными недостатками"⁵. Развитое самосознание позволяет лидерам эффективно использовать интуицию, под которой понимается "...способность применять при принятии управленческих решений не только технические знания, но и житейскую мудрость. ...Согласно данным неврологических исследований, умение прислушиваться к собственным ощущениям помогает видеть смысл в море информации, а следовательно, принимать более грамотные решения"⁶. Это особенно важно при разработке стратегических программ развития и трансформационных инноваций. При решении такого рода задач, по определению, "...необходимо сделать шаг, который многим может показаться прыжком в неизвестность: лидеры должны быть способны выйти за рамки доступной информации и выдвинуть смелую гипотезу"⁷.

Самоконтроль  в рамках концепции эмоционального интеллекта наиболее тесно связан с  самосознанием, поскольку, "если мы не понимаем своих чувств, то не в  наших силах управлять ими". Между тем, по мнению Д. Гоулмана, развитый самоконтроль, представляющий собой, "...нечто, подобное непрерывному внутреннему диалогу, — является тем элементом эмоционального интеллекта, который не позволяет нашим чувствам диктовать нам свою волю. Именно он придает ясность уму, наделяет нас энергией, которая так необходима лидерам, и спасает нас от воздействия разрушительных эмоций. Лидеры, прекрасно умеющие владеть собой, воплощают жизнерадостность, оптимизм и воодушевление, а также настраивают других на позитивный лад"⁸.

Под социальной чуткостью понимается способность  к сопереживанию, или эмпатии в сочетании со способностью "..выразить свои мысли так, чтобы тронуть сердца людей ...Сопереживание — основной из навыков, образующих социальную чуткость, — не равнозначно слащавой чепухе вроде "я в порядке, и ты в порядке". Уметь сопереживать не значит относиться к эмоциям других людей, как к собственным, и пытаться угодить всем и каждому... На деле сопереживание означает способность заботливо и внимательно относиться к чувствам сотрудников и принимать разумные решения, вызывающие ответную реакцию. ... Настрой лидера может передаться другим, только если он выражает свои чувства убедительно, потому что в таком случае эмоции будут искренними, основанными на подлинных ценностях"⁹.

Управление  отношениями в рамках концепции  эмоционального интеллекта определяется как "...доброжелательное воздействие, имеющее определенную цель: подвигнуть людей в нужном направлении, неважно, идет ли речь о согласии с маркетинговой  стратегией или о запуске нового проекта"¹⁰. Здесь, прежде всего, имеется в виду способность лидера к "задействованию" эмоциональных факторов в качестве мотиваторов деятельности. Как показали исследования Д. Гоулмана и его коллег, "эмоциональные лидеры умело пробуждают горячий интерес к общему делу. Благодаря им люди обретают смысл и видят нечто большее за рутиной повседневных задач или контрольных отчетов, которые столь часто занимают место действительно значимой концепции"¹¹.

В зависимости  от уровня развития эмоционального интеллекта взаимодействие лидера с группой  строится по принципу резонанса, либо диссонанса: "Согласно Оксфордскому словарю, резонанс — это "усиление или удлинение звука посредством  отражения" или, более точно, путем "синхронных колебаний". Перенося этот принцип в область человеческого  общения, можно сказать, что "совпадение частоты колебаний" наблюдается, когда два человека настроены  на одну эмоциональную волну, т. е. чувствуют "синхронно". В соответствии с исходным значением понятия "резонанс" такая синхронность рождает отзвук, продлевая позитивный эмоциональный тон. ... Умение вызвать резонанс — признак лидеров, отмеченных высоким эмоциональным интеллектом. Их увлеченность, энергия и энтузиазм находят отклик у каждого члена группы". С другой стороны, "диссонанс в изначальном музыкальном смысле означает неприятный, резкий звук. Однако и в музыкальном, и в психологическом значении использование этого термина указывает на недостаток гармонии. Диссонирующий лидер заставляет группу ощущать эмоциональное неудобство, и люди постоянно чувствуют себя неуютно"¹².

Разрабатывая  свою концепцию, Д. Гоулман с коллегами выделили и детально прописали шесть лидерских стилей, четыре из которых (идеалистический, обучающий, товарищеский и демократический) отнесены ими к резонирующим, а два (амбициозный и авторитарный) к диссонирующим.

Лидеры, исповедующие идеалистический стиль, способны создавать привлекательные  и при этом достаточно реалистичные образы перспективного будущего, увлекая  ими людей. При этом, используя  вдохновение в сочетании с  триадой "уверенность в себе —  самосознание — сопереживание", идеалистические лидеры не только формулируют  задачу, которая кажется им приоритетной, но и соотносят её с ценностными  ориентациями своих подчиненных. Благодаря  этому адепты данного стиля не испытывают проблем с увлеченными  и преданными последователями, готовыми проявлять инициативу, принимать  ответственность, а при необходимости  и приносить осознанные жертвы ради достижения общей цели. В этой связи, как считают авторы концепции  эмоционального интеллекта, "особенно эффективно использовать этот стиль, когда  бизнес находится на перепутье —  например, в период реорганизации  или когда фирме нужен новый  образ будущего, но и этот стиль  имеет ресурсные ограничения: "Его  не следует использовать в том  случае, если, например, лидер работает с командой экспертов или более  опытными, чем он, коллегами: в красочном  описании фантастического будущего они могут увидеть только пустословие или же непонимание текущей ситуации"¹³.

Обучающий стиль лидерства предполагает, что  лидер-наставник "...помогает определить присущие сотрудникам сильные и  слабые стороны и связать эти  качества с их собственными устремлениями  — как личностными, так и карьерными. Он стимулирует сотрудников на установление долгосрочных целей развития и помогает осмыслить пути их достижения. ... Лидеры-наставники, как правило, умеют грамотно делегировать полномочия и дают сотрудникам не элементарные поручения исполнительского типа, а сложные задания, которые  обогащают их профессионально. Более  того, истинные наставники обычно мирятся  с краткосрочными неудачами сотрудника, понимая, что этот этап неизбежен, но преодолим, и, скорее всего, именно он поможет  сбыться мечтам"¹⁴. Ограничения обучающего подхода связаны как с ситуационными переменными, так и с компетентностью лидера. Данный подход неэффективен в отношении членов группы с низким уровнем мотивации, нацеленных на решение сиюминутных задач. Кроме того, "при бездарном воплощении обучающий подход воспринимается как проявление мелочности или избыточного контроля. Такого рода поведение руководителя может подорвать уверенность сотрудников в себе, что в итоге ведет к ухудшению производительности".¹⁵

Товарищеский  стиль предполагает высокую степень  эмоциональной открытости и базируется на развитой способности к эмпатии: "Лидеры, которые придерживаются товарищеского подхода, уделяют эмоциональным нуждам сотрудников большее внимание, чем делу. ... Сопереживание, забота о каждом, а не только о выполнении рабочих задач, за которые тот отвечает, чуткость превращают товарищеский подход в самый настоящий катализатор высокого морального духа коллектива: такой лидер способен поднять настроение людей даже при выполнении скучной и монотонной работы. Наконец, использование товарищеского стиля предполагает еще один навык эмоционального интеллекта — умение урегулировать конфликты. Эта способность находит себе применение, когда возникает задача объединить разных или даже враждебно настроенных индивидуумов в одном трудовом коллективе"¹⁶. К очевидным потенциальным издержкам товарищеского стиля следует отнести риск вырождения его в откровенно попустительский со всеми вытекающими последствиями.

Демократический стиль предполагает не просто готовность лидера к восприятию мнения членов группы, но и наличие у него навыков, позволяющих подчиненным в полной мере реализовать свои способности  при решении тех или иных задач. Одним из важнейших качеств демократического лидера является умение слушать. Демократический стиль не только максимально эффективен, но и попросту незаменим, "...когда лидер ... находится в нерешительности, когда не уверен, какое направление избрать, и нуждается в идеях, которые могут подсказать ему компетентные сотрудники". К ограничениям, присущим демократическому стилю, следует отнести то, что он требует существенных временных и организационных ресурсов, а также высокой технологической и социально-психологической компетентности лидера при организации групповой работы. В противном случае попытки использования данного стиля могут выродиться в "...бесконечные, утомительные совещания, на которых перемалывается масса идей, но согласие остается труднодостижимым, а единственный видимый результат заключается в планировании все новых совещаний"¹⁷.

Амбициозный лидер, как правило, "...придерживается высоких стандартов производительности и сам им следует. Он одержим идеей, что работать надо быстрее и лучше, и того же требует от остальных. От плохих исполнителей он требует большего усердия и, если они все-таки не справляются с делом, исправляет ситуацию самостоятельно", в то же время у такого лидера, "...как правило, отсутствует перспективное видение, и обычно такие лидеры не могут вызвать у сотрудников живой эмоциональный отклик. Слишком часто эти лидеры верят только цифрам, которых не всегда достаточно, чтобы вдохновить или мотивировать людей". Однако амбициозный стиль может оказаться эффективным, "...уместен в технических областях, при работе с высококвалифицированными специалистами.... Имеет смысл использовать амбициозный стиль в период резкого роста компании. В случае, когда все члены группы — превосходные специалисты, имеющие высокую мотивацию, такой стиль может привести к блестящим результатам"¹⁸.