Жалпы менджмент жүйесіндегі сапаны баскару

Стратегиялық жобалар мен оларда интеграцияланған жобаларды сапалы құру үшін тұтынушымен кері қатынастағы жүйелі түрде басқару эффективтілігін қолдану қажет.

Ұйым пайда болған проблемаларды анықтаумен ғана шектелмей, олардың болашақта қайта туындамауын қадағалауы тиіс.

Тұрақты жетілдіру принципі келесі түрде жүзеге асады:

• ұйымның әрбір қызметкеріне тұрақты түрде өнімді жетілдіру үрдісі мен жүйесін анықтау міндет
• анықталған сапалық міндеттерді арнайы бақылаумен алмастыру
• барлық процестердің өнімділігі мен эффективтілігін тұрақты түрде көтеру
• профилактикалық іс-әрекеттерді мадақтау
• ұйымның барлық қызметкерлерін керекті оқу, методика және үздіксіз жетілдіру инстументтермен (мысалға Деминг принципі, реинженеринг тәсілі, инноватика және т.б.).

 

<h4>1.2 Сапаны басқарудың жапон әдісі

Екінші дүниежүзілік соғыс аяқталғаннан кейін Жапонияда сапаны жетілдіру мемлекеттік саясат рингіне дейін көтерілді. Бұл мемлекетте сапа мәселесін шешу қысқа мерзімде жоғары нәтиже көрсетті.

Жапонияда барлық кәсіпорындарда бірыңғай жүйені қалыптастырған жалпы бақылау принципі бойынша жұмыс істейтін сапаны басқарудың үлкен базасы қалыптасты, бұл процесс президенттен бастап қарапайым қызметкерлерге дейінгі барлық персоналмен жүзеге асырылды. Сапаны басқарудың жапондық әдісінің негізгі принциптері келесі: </h4>

 1. тұтынушылардың қажеттіліктерін анықтау

 2. тұтынушылардың қандай зат сатып алатындығын анықтау

 3. жоғары сапаға жету жолындағы шығындарды анықтау

 4. мүмкінболатын кемшіліктерді анықтап, олардың алдын алу

 5. түзету шараларын алдын-ала ойластыру

 6. тексеру қажеттілігін болдырмау.

1967 жылғы сапаны басқаруға арналған 7-нші Симпозиумде сапаны басқарудың  жапон моделінің 6 ерекшелігі аталды:

1. сапаны басқаруға барлық билік  тармақтарының қатысуы

2. мамандарды дайындау мен сапа  әдістерін үйрету

3. сапа үйірмелерінің қызметі

4. басқару қызметін инспектірлеу

5. статистикалық әдістерді қолдану

6. сапаны басқарудың жалпыұлттық  бағдарламалары.

Жапон мамандарының көзқарастарына сәйкес сапа басқарудың әдісін практикада қолдануға келесі мәселелер кедергі туғызуда:

1. жоғарғы биліктегі басшылардың пассивтілігі мен олардың жауапкершіліктен қашуы
2. белгілі қадамдардың жаңа инновацияларға қарағанда тиімді деген теріс көзқарастары
3. басқалардың жаңа көзқарасын есепке алмау
4. көпшіліктің байырғы феодалды көзқарастан арылмауы.

Жапония сапаны басқаруда жеке инструменттерді ойлап тауып қолдана бастады. Қазіргі кезде олардың «7 инструменті» танымал:

1. сапаны қамтамасыз ету процесіне фирманың әрбір қызметкерін енгізу
2. сапаны бағалауда статистикалық әдісті қолдану
3. мотивация жүйесін құру
4. мамандардың жетілдірілуін мадақтау
5. төменгі иерархиялық басқару сатысында сапа үйірмелерін ұйымдастыру
6. белгілі проблеманы шешуге қызығушылық танытқан мамандардан құралған команда (уақытша коллектив) құру
7. сапаны қамтамасыз ету мәселесін жалпыұлттық мақсатқа айналдыру.

Жапондық сапа басқару жүйесінде 4 деңгейлік сапа иерархиясы алғаш рет орын алды. Онда TQM концепциясының келешектегі негізгі принципі шешімін тапты – тұтынушылардың ағымдағы және потенциалды сұраныстарын қанағаттандыруға бағытталған ориентация. Ол жүйе келесі түрде көрініс тапты:

 Әлі белгіленбеген қажеттіліктерге толыққанды сәйкестілік

Нарық сұраныстарына сәйкестілік

Эксплуатацияның қажетін өтейтін

Стандарттың қажетіне сай келетін

Сапаны басқаруда жапондық үлгілердің түрі:

1. сапа үйірмесі
2. «бес нөлдік» жоспары
3. JIT (Just-in-time) жүйесі
4. КАНБАН ЖҮЙЕСІ

Атақты Демингтің коллегасы профессор Коару Исикава сапа үйірмесін (QC) құру идеясын ұсынды. Мұндай үйірменің алғашқы мақсаты жапон компаниясының қызметкерлерін статистикалық бақылау үлгісінде оқыту. Бұл оқыту 60-шы жылдары жүргізілді.

Жапонияда қазіргі сапа үйірмесі - әртүрлі бағыттағы, әртүрлі деңгейдегі организациялардың сапаны жоғарлату мақсатында, бос уақытында ізденуге негізделген. Ондай үйірмелердің өздерінің ұраны болады («сапа туралы әр минут сайын ойлан», «сапа фирманың тағдырын шешеді») және мынадай принциптерге негізделген:

1. ерікті қатысу
2. жиналыстардың жиілігі
3. мәселені тыңғылыұты шешу
4. талқылау кезінде сапа мәселесін бағалауды мәлімдеу.

Сапа үйірмесі Жапонияда кең тараған. Ең алғашқы үйірме 1962 ж болды. 1965 жылдың басында 3700 үйірме болды, ал қазіргі кезде 300000.

Үйірме сапасы ұйым қызметкерлерін марапаттау мен оқытуға байланысты. Қарапайым статистикалық «құралды» пайдалана отырып, адамдар топпен жұмыс істейді және негізгі мақсаттары бағасы, қауіпсіздігі, өлшемділігі туралы мәселелерді талқылайды, шешеді, сараптайды. Сонымен қатар жұмысы өнімнің және компанияның қызметін жетілдіру болады.

Жапон өндірісінде «бес нөлдік» жоспары үлкен маңызға ие, оның негізі мынада, әр жұмысшы мынаны істемеу керек:

1. алдыңғы операциядан алынған ақаулы өнімді қабылдау
2. ақау шығатын жағдай жасау
3. ақауы бар өнімді келесі операияға жіберу
4. технологияға өзгеріс енгізу
5. қателерді қайталау.

«Бес нөлдік» жоспарды адамның ресурстарын пайдаланбай жүзеге асыру мүмкін емес. Мұны «Тойота» фирмасының вице-президенті Таичи Охно өндірісте «Just-in-time» (JIT) – «бәрін дер кезінде» концепциясын құрған кезде «бес нөлді» пайдаланып, өндіруші тапсырыс алған уақытынан дайын өнімді тұтынушыға жеткізген уақыт аралығын қысқартады.

Өнімнің пайдасы өндірістің берілген нормадағы жоғарғы көрсеткішін айқындайды. JIT жүйесі тек қана қажетті тауарды белгілі бір мөлшерде, белгілі бір уақытта және белгілі бір жерге апарады. JIT жүйесінде керекті бір бөлшек бір сағат бұрын керек болса, онда сол бөлшек дәл сол уақытында жасалынады. Бүкіл қолданылмайтын қорда тұрған заттар өндірістен шықпайды да, өнімді тоқтатып қояды. Сондықтан да «Тойотаның» принципі жинақталған ақшаның босқа кетуі болып есептеледі. JIT-дің мағынасы – ол белгілі бір мөлшерде және сапалығымен керекті уақытта жеткізу.

Жоғарыда айтылып кеткен принциптердің бәрі ойдағыдай нормативтік басқармасы мен өндірістің қолданылуы Канбан (KANBAN) жүйесінде микрологистикалық жүйе бойынша Тoyota Motors корпорациясы өнім сапасын 50%-ға қысқартты, ал тауарды 8%-ға.

Канбан жүйесі тұрақты тұтынушы табылған кезде ғана өнім нұсқасын дайындайды. Бұл жүйе бірнеше принциптен тұрады:

• сапаны қатаң бақылау
• белгіленген уақытта тұтынушыға өнімнің жеткізілуі
• ақаулықтарды болдырмайтын құрал-жабдықтарды реттестіру
• жеткізушілер санын қысқарту
• тез арада немесе жедел түрде құрайтын завоД

1970 жылдан бастап Жапонияның  сапа басқару жүесіндегі жаңалықтарын дүниежүзі елдері мысалға ала бастады. Алайда, Жапонияның сапа жүйесі сол елдің ұлттық дәстүрі мен әлеуметтік-экономикалық ерекшеліктеріне және соғыстан кейінгі кезеңдегі өнеркәсібіне негізделгендігін естен шығармаған жөн.

 

<h4>1.3 Еуропаның сапаны басқару әдісі

Кез келген компания өз бетінше бір мұнара. Сапаны басқару мәселесі бойынша Еуропалық қор (European Foundation for Quality Management) жүйелендірген көптеген сапа басқару критерилерін ұсынады, олар кез келген компанияның немесе оның бір бөлімінің қызметін эффективті жетілдіруге үлес қосады.

EFQM-нің методика әдісінің қолданылуы  Еуропада сапа бойынша үлкен  дәрежеге жетіп отыр. Олар:</h4>

• тұтынушының қанағаттануы
• іскерлердің қанағаттануы
• қоғамға әсер етуі

EFQM-нің негізгі шарттарының бірі – компанияның жақсы дамуы.

Бизнесті ұлғайту үшін EFQM-нің қолайлы жүйе принципі қолданылады. Мұндағы негізгі қолданылатын әдіс EFQM моделіне сүйеніш болып тұрады.

EFQM моделі келесі түрлерге шоғырланады:

• назардың барлығы тұтынушыға аударылған
• жеткізушілермен бірлестік
• мамандардың білімдерінің жетілдірілуі мен олардың іске қатысулары
• фактілер мен процесстер
• үздіксіз жетілдіру мен новаторлық
• басқару және мақсатқа жету
• өзара жауапкершілік
• қорытындыларды жинақтау

Істелген жұмыс нәтижесінің мақсатына жету үшін Саясат пен Стратегия, кадрлық саясат, ресурстар мен процесстер арқылы мақсатына жетеді. EFQM-нің әрбір элементі және өзінің критериі болады. Оны бағалау процессінде қолдануға болады. Компания нәтижеге жету үшін даму жолында.

Көптеген критерилер EFQM-де 2 топқа бөлінеді:

1. жасалынып жатқан іс-шаралар
2. нәтижелер

Критерилерді көру үшін арнайы кестелер бар (пайыз арқылы көрсетілген). Бұл пайыздар конкурста ұту үшін пайдаланылады. Сіз өзіңіздің балдарыңызды басқа Еуропалық компанияларымен салыстырып көре аласыз. Мұның нәтижелері басқа компаниялар үшін қол жеткізерлік. EFQM моделі арнайы критерий салмағы Еуропаның көптеген жерлерінде кеңес беру көмегімен шығарылған болатын. Критерилердің салмағы жыл сайын EFQM арқылы қадағаланып отырады (№1таблица қосымшада берілген).

«Жасалынып жатқан іс-шаралар» критерилері компанияның проблемаларды шешу жолдарын бағалауда үлкен септігін тигізеді. Критеридің құралған бөліктері әртүрлі проблема жағдайынан ажырап кетуі мүмкін. Қажетті аймақтарды қадағалау компанияның профиліне сай жаңа аймақтар кіреді, ең соңында компания аймақтар қатарын өзі орнатады.

Топтың критериі «нәтиже» мақсатына жетті немесе мақсатына жетуде бағалауға мүмкіндік береді. Әр критерий бұл топтан міндетті түрде ақпаратпен қамтамасыз етіледі. Бұлар:

• компанияның нәтижеге жетуі
• компанияның алдына қойған мақсатты орындауы
• делдалдардың нәтижеге жетуі
• басты компанияның өзіндік нәтижеге жетуі.

Сенімді көрсеткіштері жинақталған ақпарат міндетті түрде қарастырылуы қажет.

Бүгінгі таңда ұлтаралық сыйлық беру сапа бойынша ондаған мемлекеттерде бар, оның ішінде Ресей де бар. Ресейлік сапа премиясы 1996 жылы сәуірде пайда болған. Сол уақыттан бастап біздің мемлекет әр жыл сайын конкурстық сынақтан өтуі тиіс.

 

<h4>1.4 Сапа басқарудағы ұлттық тәжірибе

Алдыңғы қатарлы іскерлікті дамыту туралы сөз болғанда сапаны жетілдірудің ұлттық тәжірибесі туралы айтпау мүмкін емес. Біздің мемлекеттерде (ТМД шеңбері) сапа басқарудың келесі концепциялары бар:

• БИП (ақаусыз өнімнің шығарылуы) концепциясы
• КАНАРСПИ (алғашқы өнімнің сапа, сенім, ресурстары)
• НОРМ концепциясы
• КСУКП (сапалы өнімді басқарудағы аралас жүйе) концепциясы

БИП – бұл ақаусыз жұмыстың концепциясы. Ол өзінің көрінісін 1955 жылы Саратов облысындағы кәсіпорынға енгізілген ақаусыз өнімді Саратов жүйесінде шығару. Бұл жүйенің негізінде өнімнің ақаулықтарын анықтау мен жою емес, олардың пайда болу себептерін айқындау механизмі жатыр.

Өзінің жауапқа тартылатынын білген жұмысшы ақаулықтың себептері сапасыз материалдар мен құрал-жабдықтар болған жағдайда, маман мен құрал-жабдықтар қызметіне, бас механиктің қызметіне қанағаттан бағандығы туралы жеткізеді, соның нәтижесінде техникалық тәртіп қатаң сақталып тұрады.</h4>

КАНАРСПИ жүйесі Горький атындағы авиациялық зауытта енгізілді. Мемлекеттегі ең үздік деп танылған бұл жүйе келесі принциптерге негізделді:

• универсалдылық (өнеркәсіптің басқа да салаларында қолдануға болады)
• өнімнің сапасын кешенді түрде қамтамасыз ету
• өнім сапасын арттыру мен өнеркәсіптің тәжірибе-конструкторлық қызметінің дамуына бағытталған зерттеулер жүргізу
• шығарылатын өнімнің сапасының жан-жақты тіркелуін ұйымдастыру
• өндіру кезеңінде өнім сапасына үлкен назар аудару
• тұтынушылардың өнімді жетілдіруге деген ынтасын туғызу

1960 жылдардың ортасында Ярославльдің  «Автодизель» атты мотор зауытында  НОРМ жүйесі қабылданды, оның  сапа критериі болып ең басты  техникалық параметр – бірінші  күрделі жөндеуге дейінгі ресурс қабылданды.

Басты назар двигательдің құрылуына және технологиясына, техникалық үлгерімдерін көтеру және сапасын қамтамасыз етуге аударылды. НОРМ жүйесінің сапалы өнім шығарылуы мен сол өнімнің жетілуіне Саратов пен Горьков жүйелерінің алдыңғы қатарлы негізгі элементтері қолданылды. ТМД елдерінің сапаны басқару спецификасының маңыздылығы – әскери-өндірістік салада (ВПК – военно-промышленный комплекс) сапаны басқаруда қалыптасқан әдіс жүзеге асырылды. ВПК жаңа өнімнің құрылымын және сапасын тексеруді қамтамасыз ететін әдістерді таратты. Сөйтіп ВПК-дан КСУКП (комплексная система управления качеством продукции) дүниеге келді.