Управление в условиях конфликтов

Последовательно реализуя этот общий подход во всех формах своей деятельности, современный менеджмент выработал ряд главных принципов, реализация которых обеспечивает на организационно-управленческом уровне прочное сотрудничество, сплоченность в трудовых коллективах, их высокий антиконфликтный потенциал.

Важнейшие из этих принципов состоят в следующем.

1. Принцип долговременных целей предполагает, что цели организации должны быть не сиюминутными, а долговременными, основательными, рассчитанными на 10—15 лет. Именно способность менеджера к долговременному, стратегическому планированию признается сегодня наиболее ценным качеством современного руководителя, от которого во многом зависят стабильность организации, ее возможность противостоять конфликтам.

2.  Принцип готовности к риску предполагает ставку не на послушного работника, который больше всего страшится совершить ошибку, а на людей, способных на обдуманный риск, не взирая на возрастающую при этом возможность ошибок. Свою задачу современный менеджер видит в том, чтобы создать в группе такую социально-психологическую атмосферу, которая, допуская возможность ошибки, вместе с тем обеспечивает динамичное развитие организации, ее быстрый рост.

3.  Принцип признания новых идеи в качестве главной ценности любого дела. Пути реализации этого принципа составили содержание инновационного менеджмента, выделившегося в последнее время в особый раздел теории управления. В соответствии с этим принципом в фирмах создается климат поощрения новаций, который характеризуется свободной, неформальной обстановкой, терпимостью к возможным во всяком новом деле неудачам.

4.  Принцип действенности концентрирует внимание руководителей на том, что целью бизнеса является все же не генерация новых идей, а производство качественных товаров и услуг и извлечение из этого высокой прибыли.

5.  Принцип упрощения предполагает систематическое блокирование устойчивой тенденции к усложнению производственных и иных социальных структур. Реализация этого принципа, как правило, начинается с предложения работникам задуматься над проблемой упрощения своей работы, ответив на такие вопросы: Каковы результаты моей работы? Как я их достигаю? Что из того, что я делаю, является излишним? Преуспевающие компании имеют обычно простую систему управления, небольшой штат сотрудников и минимальное количество звеньев управления. Принцип упрощения, не требуя дополнительных затрат, может обеспечить значительный рост эффективности производства, улучшить психологический климат в организации.

6.  Принцип подбора и воспитания эффективных сотрудников-профессионалов. Этот принцип предполагает такую постановку управленческой работы, при которой самые обычные люди обеспечивают необыкновенный результат.

 Общим итогом реализации  этого принципа является формирование  в фирме сотрудников-профессионалов, основными признаками которых  являются:

• редкое отсутствие на работе

• способность работать без внешнего давления

• качественное и своевременное выполнение работы

• готовность оказать фирме дополнительные услуги

• хорошая работа при отсутствии шефа

• совершенствование своей работы

• стремление предотвратить конфликт, внести свой вклад в укрепление атмосферы сотрудничества.

7.  Принцип сотрудничества суммирует, интегрирует в своем содержании все предыдущие установки эффективного антиконфликтного управления и реализуется только на основе их полного осуществления. Достижение этого универсального результата в деятельности фирмы достигается как психологическими, так и организационно-управленческими методами. Особое значение на организационно-управленческом уровне имеет создание в коллективах такой обстановки, которая способствует общению, тесному взаимодействию между сотрудниками.

Это обеспечивается следующими организационными мероприятиями:

• многопрофильной, всесторонней подготовкой сотрудников, рассчитанной на то, чтобы каждый работник знал не только свою работу, но и то, как выполняются работы других;
• созданием такой системы распределения работы, при которой выполнение одной ее части зависит от выполнения другой, и таким образом возникают условия взаимозависимости в деятельности работников;
• специальным стимулированием взаимодействия сотрудников, их вознаграждением за взаимопомощь;
• регулярной ротацией, движением кадров, позволяющим сотрудникам полнее понять цели организации, увидев их с разных ступеней служебной лестницы.

Современные менеджеры делают главную ставку на развитие линии сотрудничества, хотя и не отрицают полностью значения соревнования и соперничества в деятельности фирм.

Именно на развитие и укрепление сотрудничества нацелены все методы и средства управления не только на социально-психологическом и организационном, но и на морально-этическом уровне.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВЫВОД ПО ПЕРВОЙ ГЛАВЕ

В процессе деятельности предприятия применяются разнообразные факторы и способы разрешения конфликтных ситуаций.

Разрешение конфликта начинается с того, что конфликтующие стороны перестают, по возможности, видеть в оппоненте противника.

Для этого проводится анализ собственных позиций и действий. Признание собственных ошибок снижает негативное восприятие оппонента, а также оппоненты стараются понять интересы другого – это расширяет представление об оппоненте, делает его более объективным.

Выделяются конструктивные начала в поведении и намерениях оппонента. В каждом человеке есть что-то положительное, на что можно опереться при разрешении конфликта, тем более зная характер и темперамент.

Потом сотрудники уменьшают негативные эмоции противоположной стороны следующими приемами:

• готовностью идти на сближение позиций;
• положительная оценка некоторых действий другой стороны;
• критично отнестись к самому себе и уравновесить поведение.

        После этого выбирается оптимальная стратегия разрешения конфликтной ситуации: уход от конфликта, силовые методы, стиль сотрудничества, стремление войти в положение другой стороны, стремление к компромиссу.

        При обоюдном стремлении сторон к снятию возникшего напряжения, взаимным уступкам и восстановлению сотрудничества, конфликт вступает в стадию разрешения и завершения.

В данной главе рассмотрены теоретические аспекты возникновения конфликтов в организации, рассмотрены влияние характера и темперамента персонала на течение конфликтных ситуаций, рассмотрены тактики и стратегии современного менеджмента, которые несомненно позволят сгладить конфликтные ситуации в организации.

ГЛАВА 2. МОНИТОРИНГ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТНЫМИ СИТУАЦИЯМИ В ООО «ЭККО-РОС»

2.1. Краткий анализ  коммерческой деятельности  ООО «ЭККО-РОС».

2.1.1. История создания  фирмы «ЭККО».

Фирма «ЭККО», основанная в 1963г. предпринимателем Карлом Тусби, превратилась из маленькой фабрики в Южной Дании в международную компанию по производству обуви, с более чем 15000 сотрудников по всему миру и с оборотом 17,5 миллионов пар в год.

За свою 44-летнюю историю фирма «ЭККО» добилась ряд существенных достижений как в технологии, так и в развитии продуктов, создавая современный образ фирмы – лидера инноваций в обувной отрасли в мире. В 1980г. фирма внедрила технологию DESMA (метод горячего литья подошв) и является в настоящее время лидером в данной технологии.

Фирма «ЭККО» одна из немногих фирм обувной отрасли, которой удалось достичь полной вертикальной интеграции, как в отношении поставщиков, так и в отношении сбыта. Фирма «ЭККО» контролирует весь процесс: поставку и производство сырья, проектирование и развитие продукции, производство (собственные заводы в 8 странах мира), дистрибьюцию, а так же продажу.

Самый большой рынок сбыта компании – США, вслед за ним идут Россия, Германия, Швеция и Дания.

Фирма «ЭККО» занимается продажей обуви почти в 90 странах и является одним из крупнейших производителей повседневной обуви в мире.

Конечный продукт доставляется в более чем 850 магазинов и фирменных точек по всему миру.

 

2.1.2. Анализ коммерческой  деятельности ООО «ЭККО-РОС».

«ЭККО-РОС» является обществом с ограниченной ответственностью, организованное в 1998г., в г.Москве, действующее на основании Устава, в соответствии с положениями Федерального Закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» № 14-ФЗ от 08.02.1998г.

Общество является юридическим лицом, его правовое положение определяется законодательством РФ и Уставом Общества.

Общество создано для ведения коммерческой деятельности в целях получения прибыли в порядке и на условиях действующим законодательством Российской Федерации.

ООО «ЭККО-РОС» прямой дистрибьютер фирмы «ЭККО», насчитывающий на данный момент 200 фирменных магазинов по России (с учетом пяти региональных филиалов).

Деятельностью  ООО «ЭККО-РОС» является розничная продажа обуви, сопутствующих товаров и аксессуаров.

Как прямой представитель фирмы «ЭККО» в России, ООО «ЭККО-РОС» соблюдает все установленные правила по концепции «узнаваемости» и «фирменного» обслуживания клиентов.

Обособленное  подразделение «ЭККО-КАЛУГА» является Калужским филиалом ООО «ЭККО-РОС», с наличием двух фирменных магазинов и прямым подчинением Московскому офису.

Согласно российского законодательства филиал не является юридическим лицом; действует от имени Общества на основании утвержденного положения; не имеет отдельного баланса, имущество, товар и иные средства в балансе Общества.

Товар, реализуемый фирменными магазинами «ЭККО» является собственностью общества и реализуется по ценам, установленным обществом.

Финансово-хозяйственная деятельность филиала планируется и учитывается Обществом.

Итоги деятельности филиала отражаются в балансе, в отчете о прибылях и убытках, а также годовом отчете Общества.

Управлением филиала осуществляет Управляющий Директор, назначаемый Обществом.

Порядок найма и увольнения, структуру и другие вопросы по персоналу решает Общество.

В связи с данной формой собственности (обособленное подразделение) Калужский филиал имеет свою организационную структуру (рис.3).

Согласно данной схеме администратор филиала «ЭККО-КАЛУГА» принимает управленческие решения (с согласованием Управляющего Директора), касающиеся коммерческой деятельности филиала, направленные на выполнения поставленных руководством задач.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3. Организационная структура ОП «ЭККО-КАЛУГА», филиал ООО «ЭККО-РОС»

Основная задача филиала – выполнение нормы рентабельности (т.е. давать прибыль) и увеличение ежемесячного прироста в продажах.

Если судить по коммерческим показателям (Таблица 2) – видно, что работа в филиале проводится на эффектимном уровне, с соблюдением всех норм и правил («Концепция фирмы ЭККО»).

Таблица 2.

Коммерческие показатели филиала за последние 3 года.

 

период	Выполнение плана продаж, %	Выполнение нормы рентабельности (норма 20%)	Прирост продаж в парах по сравнению с предыдущим периодом, %
2011	100	20	10
2012	103	21	15
2013	109	24	21

 

 

При этом есть четкое понятие, что одной из основ развития бизнеса является развитие персонала, его мотивация на результат, его лояльность к фирме.

 

2.2.Диагностика, профилактика  и управление конфликтами в  ООО «ЭККО-РОС».

В самом общем виде конфликты, возникающие в организации, могут быть вызваны следующими тремя группами причин, обусловленных:

• трудовым процессом;
• психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, т. е. симпатиями и антипатиями; культурными, этническими различиями людей, действиями руководителя и т. д.;
• личностным своеобразием членов группы, например, неумением контролировать свое эмоциональное состояние, агрессивностью, некоммуникабельностью, бестактностью.

Конфликты, несмотря на свою специфику и разнообразие, развиваются в ООО «ЭККО-РОС», впрочем как и в других организациях по определенной схеме (рис. 4) и имеют в целом общие стадии развития:

• потенциального формирования противоречивых интересов, ценностей и норм;
• перехода потенциального конфликта в реальный (или стадию осознания участниками конфликта своих верно или ложно понятых интересов);
• конфликтных действий;
• снятия или разрешения конфликта.