Управление качеством в логистике

 

2.3. Связи предприятия

На крупных предприятиях существует четкое разделение труда по функциям. Следствием этого, как правило, является ненужная двойная или просто лишняя работа, возникают проблемы на местах стыковки. С внедрением системы управления качеством на предприятии Omnibus появилась возможность проанализировать весь процесс создания стоимости, включая отделы и подразделения, а также упростить внутренние отношения между клиентами и поставщиками.

Сквозные процессы регулируются методическими  инструкциями и реализуются в  отдельных подразделениях в соответствии с трудовыми обязанностями. Но некоторые  функции и зоны ответственности были пересмотрены. Например, сотрудничество между службой движения и ремонта при передаче сломанного транспортного средства. Чтобы наладить контакт между водителями и ремонтными рабочими, ввели «Положение о приемке транспортного средства». В результате снизились затраты на поиск новых водителей.

Затем оптимизировали процесс планирования маршрутов. Для этого привлекли  бюро планирования, сотрудники которого в течение нескольких недель находились на территории автопарка, чтобы создать  более эффективный и экономически выгодный график движения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.4. Улучшение процессов системы  управления качеством

Управление процессами подразумевает  не только четкое определение ответственности, измерение результатов процессов, но и их улучшение. Поэтому в системе управления качеством под постоянным контролем находится соблюдение определенного стандарта и исследование показателей, требующих улучшения. Возьмем для примера процесс уборки. С помощью выборочных проверок выявили утвержденные характеристики. А появившиеся проблемы устраняли путем адаптации содержания процессов к циклам уборки.

 

 

Таблица 2.1 – Этапы проекта  ISO 9000 в области автобусных пассажирских перевозок

1-й этап Определение фактичекого положения	Создание рабочей группы для начала работы над проектом и информация руководства; Мероприятия по обучению; Создание рабочих групп в соответствии с 20-ю элементами действующих данных на данный период норм DIN EN ISO 9001.1994 с учетом разделения на службу движения и транспортную технику; Документирование процессов при участии сотрудников; Указания по улучшению, полученные от сотрудников.
2-й этап Анализ ошибок и ущерба	Анализ происхождения процессов в раскрытие потенциала улучшения; Сбор и оценка технических ошибок/разработка с помощью ЭВМ программ по сбору ошибок; Проверка точности движения на одном из автобусных маршрутов.
3-й этап Плановая концепция, включая мероприятия  по улучшению	Критическая оценка фактического положения и учет результатов, полученных на 2-м этапе; Оптимизированная организация прохождения процессов с ориентацией на клиента; Регулирование вопросов ответственности и компетенции в описании функций; Документация системы управления качеством.
4-й этап Информационная система обеспечения  качеством	Концепция коммуникации с системой управления качеством; Обучение и информирование сотрудников; Проведение заседаний рабочих групп на каждом уровне (предприятие, автобусный парк, руководитель группы, ремонтные рабочие); Создание отчетной документации по качеству.
5-й этап Внедрение	Проверка плановой концепции на предмет ее реализации в двух автобусных парках (полгода); Дальнейшее развитие, доведение до готовности и выпуск правил по методике управления качеством; Систематическое внедрение на основе плана управления качеством.
6-й этап Внутренний аудит и сертификация	Проверка действенности с помощью внутреннего аудита; Распознавание и устранение слабых мест; Сертификация 2 февраля 2004 года в соответствии с EN ISO 9001.1994

 

 

Такой внимательный подход к вопросу  совершенствования системы управления качеством обусловлен жесткими рыночными  отношениями, при которых компания, для удержания лидирующих позиций  и привлечения новых потенциальных  пассажиров, должна вести инновационную стратегию и всегда первой предлагать новшества в области пассажирских автобусных перевозок.

 

 

 

 

 

2.5. Работа с клиентами

 1) Стратегия ориентации на клиента

Ориентация на клиента для компании Omnibus – это не только громкие слова .Чтобы предприятие действительно было ориентировано на клиента, не-обходимо, во-первых, донести идею предоставления услуг до всех сотрудников и соответствующего поведения, ориентированного на клиента. Полезным оказалось не только обучение водителей в целевых группах, но и обсуждение с ними основных положений обеспечения качества. Во-вторых, позитивное отношение к клиентам само по себе мало чего стоит, если не будут созданы необходимые предпосылки вдоль всей процессной цепочки.

В цикл обеспечения качества, содержащийся в DIN EN 138116, входит: знание ожиданий клиентов (исследование рынка), реализация их в соответствующих производственных задачах (транспортная концепция, стандарты качества), а также умение воплощать задачи на местах, контролировать их (служба движения, ремонт) и предоставлять клиенту хорошие услуги (реклама, продажи). Таким образом, ориентация на клиента не означает ничего иного, кроме как ориентации всей цепочки производственных процессов на потребности клиентов и регулирования мест стыковки с целью избежания «провалов». На предприятии Omnibus для этого наладили постоянный контакт с подразделением сбыта и маркетинга, которое отвечает за исследование рынка, планирование использования транспортных средств, сбыт и коммуникацию на рынке.

2)Оптимизация маршрута

Важно понимать, что ориентация на клиента вовсе не противоречит ориентации на процессы. Они дополняют друг друга, и вот еще одно подтверждение  этому. В рамках создания системы  управления качеством на предприятии Omnibus в 2003 году автобусному парку было поручено исследовать автобусный маршрут, причем с привлечением клиентов и сотрудников парка. Создали проектную группу под названием «Автобусная линия 350». Целью проекта было повышение привлекательности маршрута и снижение издержек.

При анализе автобусного маршрута проектная группа, работу которой координировал ответственный сотрудник по обеспечению качества данного автопарка, использовала три источника данных:

- производственные показатели, данные  и факты; 

- результаты опроса клиентов, включая пожелания;

- данные опроса сотрудников. 

Основой для проведения анализа  маршрута послужила модель управления, содержащаяся в EN ISO 9000, а также цикл управления качеством DIN EN 13816 «Транспортные  услуги на общественном транспорте». В  состав участников проекта вошли сотрудники автобусного парка, координирующие подразделения предприятия Omnibus, а также представители головного предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выбор пал на автобусный маршрут 350 потому, что сам маршрут (с его  длиной, временем нахождения в пути, точками пересадки и желаниями клиентов) никак не пересекались с другими предприятиями, работающим в сфере общественного транспорта. К тому же этот маршрут обслуживался только этим автобусным парком. Таким образом, все производственные показатели можно было проанализировать и откорректировать в самом автопарке, а впоследствии там же провести мероприятия по улучшению ситуации.

Важные  данные получены  в ходе опроса пассажиров, который в мае 2003 года  провели специально  обученные  сотрудники автопарка и головного предприятия. Пассажирам предлагалось высказаться о самом маршруте, чистоте транспортного средства, остановках, о культуре водителей автобусов, интервалах движения в разное время суток, о типе транспортного средства. В опросе приняли участие 298 пассажиров, 69% которых пользуются этим маршрутом для поездок на работу-учебу и обратно (в 1997 году было 54%), а 31% – для поездок за покупками и на отдых. Одновременно с пассажирами опросили и сотрудников, в том числе водителей. Результаты опросов почти совпали. Основные моменты опроса клиентов приведены на рисунке 2.2.

 

Рисунок 2.2 – графическое отображение пожеланий клиентов

Итогом системного анализа всех данных и фактов стали предложения  по оптимизации исследуемого маршрута:

- удлинение графика движения  (утром на 20 минут раньше, вечером на 1 час позже);

- лучшее соединение с городской  железной дорогой; 

- лучшее соединение с маршрутами 10/158;

- изменения в уборке салонов  и в интервалах движения.

Пассажиров проинформировали о  предложенных изменениях с помощью рекламы в автобусах. К слову сказать, инициативная группа жильцов обратила внимание предприятий общественного транспорта на их ответственность перед жителями не только за точность и удобство движения, но и за шум, выхлопные газы.

2.6. Информационная система обеспечения качества

Итак, «система управления качеством  стала необходимым инструментом управления предприятиями и гарантией  успешного развития»⁴. Однако прежде чем провозгласить значимость мероприятий по обеспечению качества, необходимо оценить их экономический эффект. Поэтому параллельно с созданием системы управления качеством разрабатывалась и система отчетности, информационная система обеспечения качества. На основе имеющихся показателей, требований клиентов и положений стандарта DIN EN ISO 9000 разработаны показатели качества для контроля следующих процессов:

- предоставление транспортных  услуг (надежность замены, коэффициент  использования водителей, надежность  соединения (пересадки)

с другими видами транспорта, скорость движения, количество клиентов, точность);

- ремонт (надежность, технически обусловленные  замены, коэффициент использования  техники, степень действенности  сервисных услуг на маршруте, чистота транспортного средства).

Все показатели аккумулируются и оцениваются  по определенным временным периодам. На предприятии Omnibus ежемесячно составляются отчеты по качеству, в которых наряду с цифровыми показателями даются графики, отражающие основные тенденции развития, типичные ошибки и их причины, приводятся мероприятия по их устранению и экономический эффект. Подобные отчеты позволяют постоянно держать в поле зрения проводимые мероприятия и вовремя вмешиваться в производственные процессы.

Для отчетов разработаны специальные  формы, в которых указываются: месяц, организационное подразделение, обоснование расчета, график, основные ошибки и их причины, корректирующие мероприятия, включая ответственность, сроки, контроль сроков, степень реализации мероприятий, оценку действенности. Основой для отчета о качестве является рабочая инструкция, которая однозначно регулирует обработку этих данных. Для каждого показателя есть критерии влияния и оценки. Все показатели собираются и оцениваются на одинаковых бланках, что обеспечивает единый стандарт внутри предприятия. Отчеты о качестве ежемесячно вывешиваются в подразделениях. И каждый сотрудник может видеть уровень качества, отраженный на бумаге, и сравнить его с практикой.

Ответственные за управление качеством  в каждом подразделении на предприятии  ежеквартально составляют отчеты, которые  являются основой для принятия решений на уровне директора, начальников отделов.

Информационную систему обеспечения  качества, как и экономическую  отчетность предприятия, уже нельзя исключить из документооброта. В  системе содержатся основные данные для отчетности о соблюдении параметров качества, заданных заказчиком. Благодаря системе руководство предприятия может своевременно распознать слабые места, провести анализ ошибок и ущерба, корректирующие и профилактические мероприятия.

Благодаря подобной системе все  процессы управления качеством в компании сбалансированы и позволяют сразу выявить все сильные и слабые стороны организации.

Охрана среды и труда 

Создание системы управления качеством  ознаменовалось успешной сертификацией. Но с завершением этого процесса появилась другая задача – включение в интегрированную систему управления, модель которой была разработана совместно с консалтинговым предприятием, а в центре внимания поставлена стратегия и процессы предприятия в целом, системный подход к охране окружающей среды и охране труда. Исходя из этого, предприятие Omnibus наметило в течение следующих лет провести ряд мероприятий:

- интеграция охраны труда, здоровья  и пожарной безопасности;

- описание функций для ответственных  за охрану труда, пожарную безопасность, оказание первой помощи;

- разработка концепции для ввода  информации и коммуникации;

- разработка основных положений  по удовлетворенности сотрудников; 

- дальнейшее развитие управления  знаниями на основе интернета; 

- концепция и начало внедрения  единых стратегических и управляющих процессов на основе методики сбалансированных показателей.

Реализация задуманного позволит создать интегрированную систему  управления с целевой установкой на полное управление качеством.

 

 

 

 

 

 

Для подведения итогов анализа предприятия Omnibus проведен STEP-анализ:

STEP-анализ

Факторы внешней среды	Важность для отрасли (А)	Влияние на организацию (В)	Направленность влияния (С)	Степень важности (D)
Политические факторы
Улучшение  законодательства относительно транспортных предприятий	2	2	1	4
Требования приобретения лицензии	3	1	1	3
Государственное регулирование конкуренции	2	2	1	4
Увеличение налогообложения доходов	2	2	-1	-4
Экономические факторы
Повышение стоимости получения  лицензии	2	1	-1	-2
Финансовый кризис	2	2	-1	-4
Снижение курса обмена валют	1	2	1	2
Падение платежеспособного спроса	1	2	-1	-2
Увеличение дорожных штрафов	2	1	1	2
Увеличение таможенных пошлин	2	2	-1	-4
Социокуль-турные факторы
Увеличение доверия потребителей к фирме	2	3	1	6
Представления СМИ	1	2	1	2
Сезонность (весенне-летний период)	3	3	1	9
Технологические факторы
Появление инноваций в системе  автотранспорта	2	3	1	6
Расширение системы автотранспорта у конкурентов	2	3	-1	-6
Инновации в системе пассажирских перевозок	2	3	1	6
Зрелость системы пассажирских перевозок	3	3	1	9