Стратегии менеджмента

Количественные  методы — наиболее объективны, так как все результаты зафиксированы в числах:

• ранговый метод — несколько руководителей составляет рейтинг сотрудников, потом все рейтинги сверяются, и обычно самых низших сокращают;
• метод бальной оценки — за каждое достижение персонал получает определенное заранее количество баллов, которые по итогам периода суммируются;
• свободная бальная оценка — каждое качество сотрудника экспертами оценивается на определенное количество баллов, которые суммируются и выводится общий рейтинг.

Аттестация персонала - важнейший  участок кадровой работы, представляющий собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности работника предприятия. Состав должностей, подлежащих аттестации, устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню должностей руководителей, специалистов и других работников.

Перечень документов которые могут потребоваться при проведении аттестации персонала:

• Приказ о проведении аттестации
• Положение об аттестации
• График аттестации
• Отзыв о работе аттестуемого
• Аттестационный лист
• Протокол аттестационной комиссии

Решения, принимаемые по результатам  аттестации:

• Сотрудник не соответствует занимаемой должности.
• Сотрудник может быть переведен на другую должность (с понижением) или уволен в соответствии с трудовым законодательством В случае несогласия работника на понижение в должности или невозможности перевода с его согласия на другую должность руководитель вправе принять решение об увольнении работника.
• Сотрудник соответствует занимаемой должности.
• - Сотрудник соответствует занимаемой должности, но есть некоторые замечания к качеству выполнения должностных обязанностей, уровню компетенции и т.д. В связи с этим может назначаться повторная (контрольная) аттестация.
• - Сотрудник полностью соответствует занимаемой должности. На основании этого может решаться вопрос о повышении категории в рамках одной должности.
• - Сотрудник полностью соответствует занимаемой должности, но по своим знаниям, навыкам, личным качествам способен занимать более высокую должность. На основании этого принимается решение о повышении категории в рамках должности, о повышении сотрудника в должности или включении его в резерв на выдвижение.
• Аттестационная комиссия по результатам аттестации может принять решение о поощрении или наказании руководителя аттестуемого сотрудника в связи с отличной или неудовлетворительной подготовкой к экзамену его подчиненно.

Организация системы аттестации

 

Аттестация  работников в зависимости от ее повода бывает очередная, по

истечении испытательного срока, для продвижения по службе, перевода в другое

подразделение.

     Очередная аттестация проводится ежегодно и обязательна для всех

работников. Основа аттестации – описание проделанной  работы и результатов по

основным видам  деятельности.

     Аттестация по истечении испытательного срока преследует цель

получения документированного вывода по результатам аттестации, а также

аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному использованию

аттестуемого.

     Аттестация для продвижения по службе проводится с учетом

требований  новой предполагаемой должности  и новых обязанностей, при этом

выявляются  потенциальные возможности работника  и уровень его профессиональной

подготовки  для занятия более высокой  должности.

Аналогичные подходы  могут быть использованы при аттестации руководителя

(специалиста)  при переводе его в другое  структурное подразделение, если

существенно меняются обязанности и решаемые задачи.

Функции по проведению аттестации распределяются между линейными

руководителями (несколько уровней) и кадровыми службами. Последние,

основываясь на корпоративной политике, разрабатывают  общие принципы оценки

персонала и  контролируют их претворение на практике. В крупных корпорациях

этому сопутствует  жесткая регламентация и формализация всех этапов и процедур

оценки, и прежде всего самих оценочных форм, снабженных подробными

инструктивными  материалами.

Эти службы помогают внедрять системы оценки, разрабатывают  программы для

обучения руководителей, проводят опросы и обследования для  выяснения их

эффективности. Кадровые службы организуют хранение всей информации в

автоматизированных  банках данных. Эта фактическая и  оценочная информация,

собираемая  во многих фирмах по самой широкой  программе, представляет реальную

базу кадрового  планирования, расчетов потребности в дополнительном персонале,

составления программ, внутрифирменного обучения, организации  конкурсного

замещения вакантных  должностей и, конечно, оплаты труда  работников. В разных

фирмах акцент сделан на том или ином направлении  работы в зависимости от

кадровой политики фирмы. Обобщенно оценку можно представить  в следующем виде:

    

		Оценка трудовой отдачи		Оценка потенциала		Оценка развития

 

    

                        Рис.1 Оценка кадров                       

Оценка кадров может преследовать различные цели:

-         стать основой для проведения аттестации;

-         дифференциация заработной платы  и окладов;

-         способствовать повышению квалификации, контролю результатов;

-         решение вопросов по отбору  и подбору кадров (продвижение  по службе,

перевод на другое место работы, увольнение) и контроль этих решений;

-         способствовать коммуникативности,  общению;

-         удовлетворение потребностей в  информации.

Решающая роль в оценке отводится непосредственному  начальнику, который лучше

других знает  своих подчиненных, несет полную ответственность за результаты их

деятельности, правильное применение мер поощрения  и наказания, за их обучение

и развитие. Оценки, которые выставляет руководитель, обобщают представления,

полученные  ими при постоянном общении с  подчиненными. В то же время

необходимость участия в оценке побуждает руководителя в промежутке между

оценочными  сессиями уделять больше времени  подчиненным, взвешивать сильные и

слабые стороны  их профессиональной подготовки, анализировать  деловые и личные

качества, находить пути закрепления работников, увереннее контролировать их

работу. Считается, что одна из целей оценки – усиливать  внимание управляющих

к работе с подчиненными, развивать навыки руководства ими.

Непосредственный  руководитель лично заполняет оценочную форму. Такой порядок

принят почти  повсеместно. Некоторые компании применяют  процедуру с участием

представителя кадровой службы. В этом случае оценочная  форма заполняется

специалистом  службы в ходе обсуждения с руководителями. Такая процедура

используется, когда критерии и инструкции по проведению оценок разработаны

недостаточно  подробно или руководители не имеют  большого опыта и подготовки в

этой области. Специалист кадровой службы направляет обсуждение таким образом,

чтобы все факторы  были рассмотрены. В то же время считается, что специалист

не должен оказывать  давление на руководителя и даже высказывать  в беседе свою

точку зрения по существу вопроса.

Аттестация  работников, вновь принятых на работу, проводится через шесть

месяцев, а затем  ежегодно.

Одной из целей  аттестации является разработка конкретной программы,

включающей  комплексную оценку рабочих мест. Программа должна предусматривать

систему мер  по совершенствованию организации  труда, повышению его технической

оснащенности.

На сегодняшний  день в России действует ряд нормативных правовых актов,

регулирующих  вопросы аттестации. Обязательный характер они имеют только в

отношении определенных категорий работников. Однако при  разработке порядка

аттестации  и Положения об аттестации в конкретных организациях данные

нормативные правовые акты могут быть использованы в качестве рекомендаций

(Трудовой кодекс  РФ, Положение «О порядке проведения  аттестации руководящих,

инженерно-технических  работников и других специалистов предприятий  и

организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и

связи», утв. Постановлением от 05.10.73 №470/267 ГКНТ СССР и Госкомтруда

СССР, Положение  «О проведении аттестации федерального государственного

служащего», утв. Указом Президента РФ от 09.03.1996г. №353 и др.)

На основании  действующих нормативных актов  можно выделить следующие этапы:

1.     Подготовка к аттестации;

2.     Проведение аттестации сотрудников;

3.     Принятие решения аттестационной  комиссией.

 

 

27.

28. ВЫСВОБОЖДЕНИЕ ПЕРСОНАЛА ТЕКУЧЕСТЬ КАДРОВ     

   Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних для организации факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на рабочую силу на постоянном уровне. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска определенных видов продукции, падение спроса на оказываемые организацией услуги могут привести к сокращению спроса, как на отдельные категории работников, так и на рабочую силу в целом. Возникает проблема высвобождения персонала, которая рассматривается в работах многих отечественных ученых, занимающихся проблемами управления персоналом.    

 Следует  различать понятия «высвобождение»  и «увольнение».     

 Высвобождение  персонала представляет собой увольнение или отстранение от работы на длительный срок одного или большего числа работников по причине экономического, структурного или технологического характера с целью уменьшения количества занятых либо изменения их профессионально-квалификационного состава.    

 Под высвобождением  персонала понимается комплекс  мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации увольняемых сотрудников.     

 Высвобождение  персонала — вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.    

 Проблемы, возникающие  при высвобождении персонала,  возникают из функций труда,  которые складываются в индустриальном обществе. Во-первых, труд выполняет непосредственную функцию материального обеспечения жизни. Как правило, он является главным источником дохода.Во-вторых, труд в большинстве случаев идентифицируется с потенциалом того или иного работника. С трудовой деятельностью связан не только доход, но и возможность развития, самореализации работника. В-третьих, труд имеет социальное измерение. В процессе трудовой деятельности устанавливаются социальные связи, формируется социальный статус человека. Реализации вышеназванных функций может потенциально угрожать факт высвобождения работника.    

 Увольнение — прекращение трудового договора (контракта) между администрацией (работодателем) и сотрудником.    

 Увольнение  персонала является одним из  инструментов регулирования рынка труда организации.    

 На практике  используют следующие варианты  сокращения численности персонала:   

- прекращение  найма на работу;  

- перемещение  на другие свободные места;  

- сокращение  продолжительности рабочего времени;  

- введение укороченной  рабочей недели.

Виды увольнений    

 Планирование  работы с увольняющимися работниками  базируется на несложной классификации видов увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из организации. По этому критерию можно выделить три вида увольнений:   

= увольнение  по  инициативе работника  (в отечественной терминологии — по собственному желанию);   

= увольнение  по инициативе работодателя (в  отечественной терминологии —  по инициативе администрации);   

= выход на  пенсию.

Увольнение работника по собственному желанию   

 С позиции  организации, если абстрагироваться  от последующих проблем по  найму и адаптации новых сотрудников,  это относительно беспроблемный  вид увольнения.   

 Решение принимается  самим работником, в большинстве  случаев оценивается им позитивно,  практически он готов к изменениям  в профессиональной деятельности и социальной среды, необходимость поддержки со стороны администрации, как правило, мала.   

 В этой ситуации служба управления персоналом может:  

= провести заключительное  интервью (в устной, так и в  письменной форме), в ходе которого  выявляются истинные причины  увольнения, а также оценить различные  аспекты производственной деятельности (психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труд, требования к рабочему месту и условия труда а и т.п.);  

= информировать работника о его правах и обязанностях при увольнении и т.п.;  

= получить информацию  о состоянии дел в организации через канал обратной связи;  

= частично или  полностью снять различные претензии  сторон друг к другу;  

= выявить недостатки  в работе с персоналом и  не допустить дальнейших ошибок  во взаимоотношениях администрации и сотрудников.