Стратегическое планирование на предприятии

Организации обязаны соблюдать местные законы, требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а так же вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона. Каждый вид деятельности регулируется определёнными органами.

Неопределённость сегодняшнего правового поля проистекает из того факта, что требования одних учреждений вступают в противоречие с требованиями других, и в то же время за каждым стоит авторитет федерального правительства, позволяющий принудительно обеспечивать выполнение таких требований.

Дополнительно усложняют дело регулирующие постановления местных органов власти, число которых также множится. Почти все местные сообщества требуют от предприятий приобретения лицензий, ограничивают возможности выбора места для ведения дела, обладают предприятия налогами, а если речь идёт об энергетике, системах телефонной связи на месте и страховании, то иногда даже устанавливает цены. В частности, в Казахстане, Департаментом по интеллектуальной собственности, установлены правила, касательно использования только лицензионных продуктов, будь то WINDOWS или 1C Бухгалтерия. ТОО «DELTA STYLE» придерживается рамок закона и поставляет на рынок Астаны только лицензионные продукты, хотя некоторые из них для обыкновенного пользователя достаточно дороги в использовании, но для предприятий и государственных организаций и заведений это является основным пунктом в договорах.

Многие принимают точку зрения известного специалиста по управлению Питера Ф. Друкера, согласно которой подлинная цель бизнеса - создавать потребителя. Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существования организации зависит от её способности находить потребителя результатов её деятельности и удовлетворять его запросы. 
Анализ потребителей, как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объём продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам: 
Географическое месторасположение покупателя; 
Демографические характеристики покупателя, такие, как возраст, образование, сфера деятельности; 
Социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы привычки; 
Отношение покупателя к продукту, отражающие то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт.

Изучая потребителя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньше возможности в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа потребителя. К числу таких факторов относятся следующие: 
Соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя; 
Объём закупок, осуществляемых покупателями; 
Уровень информированности покупателя; 
Наличие замещаемых продуктов; 
Стоимость для покупателя перехода к другому продавцу; 
Чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определённую марку, наличие определённых требований к качеству товара, его прибыли, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке. 
То, что граждане являются потребителями и заслуживают к себе соответствующего отношения, к сожалению, иногда не очевидно в повседневных соприкосновениях с государственной бюрократией. Тем не менее в период выборов использование рекламы и личных встреч с избирателями служит ясным указанием на то, что кандидаты, будущие хозяева кабинетов рассматривают граждан как потребителей, которых нужно «купить».

Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти всё, относящееся к результатам её деятельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействие организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Воздействие потребителей на внутренние переменные структуры зачастую оказывается значительным. Для ТОО «DELTA STYLE» - покупатель – это главное. Как говорилось ранее, персонал компании заинтересован в привлечении клиентов как маленьких так и больших. Для покупателей предусмотрены гибкие системы скидок, подарков, а также с 2011 года компания запустила совместно с АО «БТА-Банк» программу потребительского кредитования «Кредит 0%, 0 предоплаты, 0% переплаты», что практикуется во многих конкурирующих компаниях, поставляющих компьютерную технику. Таким образом, человек, решивший приобрести технику может не копить сразу всю сумму или же сумму на первоначальный взнос за оборудование, а рассчитываться с банком в течении определенного времени, причем, техника обходится без дополнительной переплаты, как это обычно происходит при получения кредитов в банке.

Рассмотрим теперь конкурентов ТОО «DELTA STYLE». Конкуренты - это внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия чётко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить.

Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремиться получить из внешней среды, чтобы обеспечить своё существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направленно на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутри отраслевыми конкурентами, производящими или поставляющими аналогичную продукцию и рекламирующими её на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые производят или предоставляют замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние её покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны «пришельцев» и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Например, фирма «Уорнер комьюникейшинз» не смогла точно оценить уровень конкуренции на таком подвижном рынке, как рынок домашних видео игр, которым занималось её подразделение фирма «Атари». В результате она потеряла 283,4 млн.$. Подобным образом фирма «Харлей-Девидион», которой принадлежало почти 70% рынка мотоциклов сохранила за собой лишь 37%. На роли премьеров этой сцены вышли японские фирмы «Хонда», «Ямаха», «Судзуки» и «Кавасаки». То, что казалось фирме «Харлей-Девидион» зрелой отраслью, новички трансформировали в нечто иное, перепроектировав мотоциклы и высоко эффективно использовав маркетинг, чтобы создать в результате новые имиджи и новые рынки. Если некогда мощное предприятие ещё могло справиться с конкурентами, используя против них нечестные грабительские методы, то сегодня руководители вынуждены реагировать на нововведения по иному - превращая свою организацию в ещё более новаторскую и эффективную, чем все прочие в данной области.

Основными конкурентами исследуемой компании на рынке Астаны и Акмолинской области являются: сеть магазинов компьютерной техники «Белый ветер», а также компания «ALSER». Но, повторюсь, по картриджам наша компания является единственной  в регионе, способной предложить демпинговые цены, а также продукт с долей казахстанского содержания 70%.

Из достоверных источников, а также из проведенного опроса среди клиентов ТОО «DELTA STYLE» стало понятно, что картриджи казахстанского производителя пользуются большим спросом, в том числе из-за цены на продукт, нежели их оригиналы зарубежного производства. Ниже приводится сводная сравнительная таблица опроса клиентов (смотреть таблицу 5).

Таблица 5 - выдержка из мониторинга клиентского спроса на продукты (взяты для сравнения 3 компании)

Итак, очень важно помнить о возможной угрозе со стороны конкурентов и здесь заранее надо создавать барьеры на путь вхождения потенциальных «пришельцев». Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счёт экономии от большого объёма производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции. Однако любая из этих мер оказывается действенной только тогда, когда она является реальным барьером для «пришельца». Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному «пришельцу» выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что если им «убит» рынок старого продукта, то он уже обычно не поддаётся восстановлению. Поэтому для того, чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа. 
Важно понимать, что потребители - не единственный объект соперничества организаций. Последние также могут вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы капитал и право использовать определённые технологии нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплаты труда и характер отношений руководителей с подчинёнными.

Но иногда взаимоотношения с конкурентами приобретают неожиданный характер. Например, фирма «Дженерал Моторс» согласилась дать несколько сот миллионов $ взаймы своему традиционному сопернику, корпорации «Крайслер». Вероятно «Дженерал Моторс» хотела помочь «Крайслеру» помешать иностранным автомобилестроителям добиваться всё больших успехов на американском рынке. Если бы фирма «Крайслер» разорилась, какая-нибудь иностранная фирма могла бы взять под контроль её развитую дилерскую сеть и тем самым обеспечить себе ускоренное развитие. 
Как было показано ранее, внешняя среда имеет факторы косвенного воздействия. Факторы среды косвенного воздействия обычно не влияют на операции организаций также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Тем не менее, руководству необходимо учитывать их.

Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Руководство зачастую вынуждено опираться на предположения о такой среде, основываясь на не полной информации, в попытках спрогнозировать возможные последствия для организации. К факторам сферы косвенного воздействия относятся технология, состояние экономики, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными сообществами.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несёт в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирмы. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынку, что может привести к крайне негативным последствиям для них. Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревшего продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Для наглядности рассмотрим появление на рынке продукта 3G Интернет от операторов мобильной связи и поставщиков кабельного телевидения в Астане. С приходом новой технологии доступа к Всемирной Паутине многие люди стали отказываться от обычного проводного Интернета Мегалайн – причина в том, что флэш-модемы 3G – это очень удобно, т.к. они беспроводные,  и можно получить доступ в Интернет в любом месте, где есть зона покрытия сети оператора, к тому же, скорость Интернета достаточно выше чем у Мегалайн. Таким образом, для решения офисных задач конечно сейчас в большинстве случаев используются сети АО «Казахтелеком», ну а для дома люди всё больше отдают предпочтение новым продуктам и новым технологиям. Или же появление на рынке Астаны нового сотового оператора TELE2, который вывел цены, которые могут конкурировать даже с ценами, которые предоставляет связь NEO, у которой тоже наблюдаются достаточно «демократичные» тарифы на предоставление услуг связи. Из-за чего, собственно, они предлагают такие низкие цены? Ответ очень прост – компания Кселл и Билайн работают на менее современном оборудовании, которое прошло так называемый «апгрейд», т.е. обновление и дополнение уже имеющихся рабочих станции, которое обошлось затратой дополнительных миллионов денежных средств, а компания TELE2 сразу закупает оборудование, позволяющее выход в Интернет на высоких скоростях и поддерживающее стандарты сетей третьего поколения, что в свою очередь доказывает что новые технологии с одной стороны очень затратны, но, с другой стороны, подгонка и обновление предыдущих технологий, в свою очередь, еще более трудоемкий процесс, который в некоторых случаях требует еще больших капиталовложений.