Стратегический план РУП «СМТ №22»

- сложной взаимозависимостью  этапов и направлений решения  стратегических задач.

Основой стратегического планирования развития РУП «СМТ № 22» является его ключевая компетенция.

Ключевая компетенция является производной от способностей предприятия, которые, в свою очередь, опосредуются ресурсами, находящимися в распоряжении предприятия. Необходимые ресурсы определяются потребительскими свойствами товаров и услуг. Таким образом, корпоративная стратегия развития предприятия должна быть направлена на создание и усиление своих компетенций, а также развитие ее динамических способностей.

Ключевая компетенция– это взаимосвязанный набор навыков, способностей, технологий, который придает уникальность деятельности промышленного предприятия и позволяет добиться устойчивого конкурентного преимущества на рынке и стать связующим звеном между материальной и нематериальной структурой организации [15].

Предлагаем к использованию  систему идентификации ключевой компетенции, позволяющую на основании главных идентификаторов внутренних и внешних компетенций предприятия, выбрать ключевую, необходимую для разработки корпоративной стратегии развития и позволяющая добиться конкурентного преимущества по отношению к приоритетным конкурентам (рисунок 3.4)

На основании проведенной идентификации предприятие, опираясь на свою ключевую компетенцию, создает набор сценариев стратегического планирования развития. 

 

 

Рисунок 3.4 - Разработка корпоративной стратегии развития на основе ключевой компетенции

Источник: собственная разработка

 

Разработка стратегической концепции развития предполагает решение следующих задач: формирование портфеля бизнесов и определение приоритетов и формирование организационной структуры.

Основой целеполагания в процессе стратегического планирования деятельности предприятия должна быть его ключевая компетенция.

Таким образом, в целях совершенствования стратегического  планирования в РУП «СМТ № 22» нами предложено:

1) на основе SWOT-анализа проводить анализ стратегических альтернатив  развития РУП «СМТ № 22»;

2) с учетом выбранной  стратегической альтернативы определять  направления развития организации;

3) совершенствование методики  стратегического планирования в  РУП «СМТ № 22» на основе  революционного и инерционного  подхода.

Указанные мероприятия позволят повысить качество стратегического планирования в РУП «СМТ № 22».

 

3.2 Совершенствование методов  стратегического планирования на  РУП «СМТ №22»

 

В стратегическом планировании на основе ключевой компетенции можно использовать  сценарный подход.

Стратегическое сценарное  планирование развития РУП «СМТ № 22», основанное на ключевой компетенции позволяет определить оптимальный вариант из множества возможных с учетом принятых ограничений. Это предполагает:

- комплексный учет основных  факторов, влияющих на формирование  плана: социально-экономических условий, тенденции научно-технического прогресса, потребности в продукции, взаимозаменяемости  продукции и технологических  процессов и т. д.;

- возможность сравнительной  оценки по выбранному критерию  вариантов развития, специализации  и размещения производства, обеспечивающих  достижение поставленных целей.

Постановка и решение задач развития, специализации и размещения производства, как правило, позволяют в комплексе определять, следующие характеристики ключевой компетенции:

- размещение, размеры и  специализацию производственных  объектов;

- технологию производства (выбор из возможных вариантов);

- экономическую целесообразность  реконструкции, технического перевооружения  или дальнейшей эксплуатации  производственного объекта;

- экономически эффективные  варианты строительства новых  объектов;

- потребность в капитальных  вложениях с распределением их  между объектами и по времени;

- транспортные связи (направления  и объемы перевозок сырья, полуфабрикатов  и готовой продукции);

- оценки ресурсов и  продукции, замыкающие затраты.

Идентификации ключевой компетенции и определение сценариев развития, предприятия предполагает трансформацию содержания структурных составляющих на различных этапах развития предприятия, предполагающая распределение структурных составляющих стратегического планирования в соответствии со стадиями стратегического развития организации.

Алгоритм стратегического планирования включает следующие этапы [15]:

1. Создание одной или  несколько новых точек роста, зачастую новые источники роста  находятся на незнакомой территории;

2. Определение потенциала  организации, уделяя внимание развитию  ресурсов: эксклюзивные активы, умение  стимулировать рост и специфические  взаимосвязи;

3. Установление контроля  над ключевыми ресурсами;

4. Формирование совокупности  ресурсов для обеспечения преимущества;

5. Активная адаптация  модели развития предприятия  к рынку, посредством использования  механизма обратной связи.

Интегрирующим показателем определения эффективности стратегического планирования развития  РУП «СМТ № 22», на наш взгляд, должна служить усовершенствованная комплексная система оценки стратегического плана, предполагающая с помощью определенной параметрической функции выявлять эффективность реализации мероприятий и альтернативных решений стратегического плана.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Стратегия — это обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных долгосрочных целей путем координации и распределения ресурсов компании.

Суть процесса стратегического планирования состоит в определении целей и задач организации в долгосрочной перспективе в соответствии с изменениями во внешнем окружении (возможностями и угрозами) и внутренним состоянием организации (сильные и слабые стороны).

РУП «СМТ №22» располагающий кадровым потенциалом, производственной базой, наличием лицензий и сертификатов на все виды строительных работ позволяет осуществлять строительство зданий и сооружений любого назначения, сложности и конструктивных решений.

По рассматриваемой организации можно сделать вывод о ее не способности самостоятельно отвечать по краткосрочным обязательствам и об не обеспеченности собственными оборотными средствами в достаточной степени, наблюдается нехватка активов, необходимых для покрытия долгосрочных финансовых обязательств. В результате проведенного анализа показателей ликвидности, есть основания для признания организации неплатежеспособной.

Планово-экономический отдел (ПЭО) является самостоятельным структурным подразделением организации. ПЭО создается, реорганизуется и ликвидируется приказом  руководителя организации. Реорганизация и ликвидация отдела осуществляются с соблюдением трудового законодательства, коллективного договора и уведомлением профсоюзного комитета.ПЭО непосредственно подчиняется управляющему РУП «СМТ №22». ПЭО возглавляется начальником, который назначается на должность и освобождается от занимаемой должности приказом руководителя организации.

Основные задачи планово-экономического отдела РУП «СМТ №22»:

-  составление и защита  бизнес-плана;

-  статотчётность;

- формирование ценовой  политики организации;

- методическое обеспечение  соответствующих вопросов;

- участие в разработке  мероприятий по усилению режима  экономии;

- организация и совершенствование  планирования труда и т.д.

Так же можно сделать вывод о том, что задача стратегического планирования и управления состоит в том, чтобы своевременно готовить предприятие к возможным изменениям рыночной ситуации, противостоять неблагоприятным воздействиям случайных факторов. Стратегическое решение дает основу для принятия правильных решений, учитывающих признаки будущего в настоящем.

Выявлено, что наиболее значимая альтернатива развития РУП «СМТ № 22»  - стратегия стабильности.

Стратегия стабильности РУП «СМТ № 22» базируется в первую очередь на использовании собственных резервов треста в области организации строительного производства, снижения затрат, рационализации имущественного комплекса, регулировании финансовых потоков, совершенствовании организационной структуры, активной работе по привлечению средств извне.

Тресту необходимо активизировать маркетинговую деятельность и в первую очередь для повышения удельного веса в портфеле заказов объектов производственного назначения, как более рентабельных в сравнении с жилищным строительством.

Учитывая высокий уровень износа основных средств, необходима их модернизация и обновление. В условиях дефицита оборотных средств в первую очередь необходимо обновление материально-технической базы.

Реализация усилий всех заинтересованных позволит тресту:

• выйти из состояния финансового кризиса;

• увеличить объемы строительно-монтажных работ;

• обеспечить положительную динамику снижения затрат на 1 руб. СМР;

• обеспечить положительную динамику поступления налогов в бюджет;

• обеспечить получение определенных средств для модернизации производства.

Разработка стратегических концепций развития РУП «СМТ-22» позволит оптимизировать портфель бизнесов и определить приоритеты в кратчайшие сроки. В результате, детальные стратегии будут разработаны только для приоритетных бизнес-единиц, что позволит существенно сократить затраты и повысить качество принимаемых решений.

Основой целеполагания в процессе стратегического планирования деятельности предприятия должна быть его ключевая компетенция.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Акмаева, Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент :  учеб. пособ. /  Р. И. Акмаева. -  Москва:  Финансы и статистика, 2007. -  208с.
2. Аакер, Д. Стратегическое рыночное управление. - 7-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук. — СПб.: Питер, 2007. — 496 с
3. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент :  учеб. пособ. /  В. А. Баринов, В. Л. Харченко. -  Москва :  ИНФРА-М, 2005. -  237с.
4. Бородушко, И.В. Стратегическое планирование и контроллинг /  И.В. Бородушко, Э.К. Васильева. -  Санкт-Петербург :  Питер, 2006. -  192с.
5. Блажевич, А.А. Стратегический менеджмент: учеб. пособ. / А. А. Блажевич. – Уфа: Изд. УГНТУ, 2005. - 101 с.
6. Вариотская, Н.М. Общие методические подходы к составлению бизнес-планов развития предприятий //  Планово-экономический отдел. -  2009. -  № 2. -  С. 162-177.
7. Виханский, О.С. Стратегическое управление: учеб. 2-е изд., перераб. и доп. / О. С. Виханский — М.: Гардарика, 2005. —296 с.
8. Воронин, С.М. Применение портфельных матриц на белорусских машиностроительных предприятиях / С. М. Воронин //  Менеджмент в России и за рубежом. -  2008. -  № 2. -  С. 19-27.
9. Воронина, Э.М. Производственный менеджмент / Э. М. Ворохина. - М.: УПП, 2007. - 359с.
10. Гончаров, В.И. Стратегический менеджмент :  учеб.-методический комплекс /  В. И. Гончаров, Н. В. Шинкевич. -  Минск :  Изд-во МИУ, 2009. -  236с.
11. Ганэ, В.А. Стратегический менеджмент: факторный анализ и эффективность управления :  учеб.-методический комплекс /  В. А. Ганэ, С. В. Соловьева. -  Минск :  Изд-во МИУ, 2007. -  192с.
12. Глибин, А. Использование инструментов стратегического анализа при стратегическом планировании / А. Глибин //  Труды Минского института управления. -  2003. -  № 4. -  С. 32-35.
13. Гапоненко, А.Л. Стратегическое управление :  учеб. для студ. ВУЗов, обучающихся по спец. 061100 "Менеджмент организации" /  А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухин. -  Москва :  Омега-Л, 2004. -  472с.
14. Гриц, Г.В. Стратегическое бизнес-планирование в Республике Беларусь: состояние и перспективы / Г. В. Гриц//  Экономика. Финансы. Управление. -  2008. -  № 11. -  С. 13-16.
15. Гавриленко, Н.И. Возрастание роли стратегического маркетинга в управлении хозяйствующими субъектами / Н. И. Гавриленко //  Менеджмент в России и за рубежом. -  2008. -  № 4. -  С. 83-91.
16. Дедков, С. Анализ и стратегия - в центре внимания / С. Дедков //  Наука и инновации. -  2008. -  № 11. -  С. 56-59.Фирсанова, О. В. Стратегический маркетинг-менеджмент: учеб. пособ. / О. В. Фирсанова. − СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2011. − 63 с.
17. Минцберг, Г. Школы стратегий / Г. Минцберг, Ю. Каптуревский [и др.]; под общ. ред. Ю. Каптуревского - СПб.: Питер, 2002. – 330 с..
18. Масленченков, Ю.С. Стратегический и кризисный менеджмент организации :  учеб. пособие для вузов /  Ю. С. Масленченков, Ю. Н. Тронин. -  Москва:  Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2005. -  884с.
19. Максименко, Н.В. Внутриорганизационное планирование :  учеб. пособ. для студ. ВУЗов по экон. спец. /  Н. В. Максименко. -  Минск :  Вышэйшая школа, 2008. -  398с.
20. Петров, А. Н. Стратегический менеджмент / А. Н. Петров. - СПб.: Питер, 2005. — 496 с.
21. Портер, М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / пер. с англ. Е. Калининой. - 2-е изд. — М.: «Альпина Паблишер», 2008. — 720 с.
22. Парахина, В.Н. Стратегический менеджмент / В. Н. Парахина. – М.: КноРус, 2011.- 496с.
23. Стратегический менеджмент :  учеб. по спец. "Менеджмент организаций" /  под ред. А.Н. Петрова. -  Санкт-Петербург :  Питер, 2006. -  496с. 
24. Тершун, А. Технологии сбалансированного управления / А. Тершун , М. Торский. -  М.: ЗАО'"Олимп-Бизнес, 2006. - 416 с.
25. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент: учеб. / Р. А. Фатхутдинов. - 7-е изд., испр. и доп. / Р. А. Фатхутдинов. -  М: Дело, 2005. - 448 с.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЯ