Стратегический план РУП «СМТ №22»

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Проблема построения эффективной стратегии, направленной как на реализацию планов собственников и управляющих предприятия, так и на развитие различных отраслей народного хозяйства - одна из важнейших проблем, стоящих сегодня как на корпоративном, так и на региональном уровне.

Главная проблема, постоянно возникающая перед руководителями предприятий, состоит в отсутствии ясности в структуре и динамике процесса стратегического планирования бизнеса. Очень часто руководителям предприятий приходится прибегать к помощи консультантов в создании стратегии. Но при постоянном внимании к процессу стратегического планирования лучших результатов добиваются сами сотрудники, изнутри знающие процессы взаимодействия функциональных служб предприятия, и положения, в котором оно находится.

Все вышеизложенное обусловливает необходимость и актуальность проведения системных исследований в области проблем стратегического планирования на промышленных предприятиях. Здесь особенно остро стоит проблема систематизации инструментов стратегического планирования, а также разработка конкретных подходов для их эффективного использования.

Проблемы теории и практики стратегического планирования нашли большое внимание у специалистов и ученых как в современном, так и в ретроспективном аспекте. Многие из них посвятили свои труды исследованиям и в области проблем эффективности стратегического менеджмента. К их числу относятся И.Ансофф, Д.А.Аакер, П.Дракер, Г.Минцберг, П.Дойль, А.И.Богданов, К.Боумен, В.В.Гончаров. Дж.Грейсен, К.О'Делл, П.Дайль, Р.Кох, Э.Кемпбелл, А.Большаков, В.Михайлов, Н.Н.Смирнов, В.А.Спивак, Р.Фатхутдинов, Ю.П. Анискин, О.Р. Виханский, А.И. Наумов, А.А.Томпсон, А.Дж.Стрикленд, В.В.Уваров и т.д.

Исследования зарубежных специалистов имеют под собой большую практическую базу и временной размах. Кроме того, сами организации, и корпорации имеют огромный опыт разработки и реализации стратегии. В условиях нашей страны такого опыта у предприятий фактически не имеется. Поэтому многие вопросы, связанные с решением проблемы перспективного планирования и стратегического управления остаются неисследованными, что не позволяет найти правильные подходы к решению этих проблем, а, следовательно, и к решению проблем перспективного развития предприятий.

Целью курсовой работы является разработка рекомендаций по совершенствованию стратегического планирования в РУП «СМТ № 22».

В процессе исследований предполагается решить следующие задачи:

- рассмотреть сущность  и содержание процесса стратегического  планирования;

- изучить инструменты  стратегического планирования;

- рассмотреть методику  стратегического анализа;

- провести анализ реализации  стратегического планирования в  РУП «СМТ №22»;

- определить основные  направления совершенствования  стратегического планирования в  РУП «СМТ № 22».

Объектом курсовой работы является республиканское унитарное предприятие «Строительно-монтажный трест № 22». Предметом исследования является система стратегического планирования РУП «СМТ № 22».

Теоретической и методической основой курсовой работы являются современные разработки в области стратегического планирования: труды отечественных и зарубежных ученых, ведущих университетов и бизнес школ, материалы международных конференций, посвященных проблемам стратегического планирования, статистические данные РУП «СМТ № 22».

В ходе исследования использованы методы стратегического планирования, системного, сравнительного анализа, экспертных оценок и экономико-математического моделирования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ  И НАПРАВЛЕНИЯ ПРОЦЕССА СТРАТЕГИЧЕСКОГО  ПЛАНИРОВАНИЯ

1.1Сущность понятий стратегии  и стратегического планирования

 

В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой. Основные подходы к понятию стратегия представлены в таблице 1.1.

 

Таблица 1.1 – Сводная таблица подходов к определению сущности понятия «Стратегия»

Автор	Определение
1	2
Ансофф И. [2,c.89]	Способ  действия;   новые  правила  принятия  решений  и  установок,  направляющие процесс  развития  организации; средство  достижения  результата;  инструмент, который может помочь в условиях нестабильности.
Герчикова И.Н [8,c.114]	Рассчитанная  на  перспективу  система  мер,  обеспечивающая  достижение конкретных намеченных компанией мер.
Виханский О.С. Наумов А.И. [5,c/104]	Генеральное  направление  действия  организации,  следование  которому  в долгосрочной  перспективе  должно  привести  ее  к  цели;  для  более  низкого  уровня  в иерархии  стратегия  верхнего  уровня  превращается  в  цель,  хотя  для  более высокого уровня она являлась средством.
Поршнев А.Г [14,c.118]	Генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы  и  последовательность  шагов  по  достижению  стратегических  целей; средство  перевода  организации  из  ее  настоящего  состояния  в  желаемое руководством будущее состояния.
Алексеева М.М. [3,c.89]	Совокупность  главных  целей  организации  и  основных  способов  их  достижения.
Волкова К.А. [6,c.115]	Весь  взаимосвязанный  комплекс  деятельности  во  имя  укрепления жизнеспособности  и  мощи  данного  предприятия  по  отношению  к  конкурентам.
Карлоф Б [11,c.109]	Обобщающая модель действий,  необходимая для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов компании.
Мескон М.Х. [15,c.117]	Детальный  всесторонний  план,  предназначенный  для  того,  чтобы  обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
Томпсон А.А., СтриклендА.Дж. [9,c.108]	Образ  действий  руководителей,  стремящихся  достичь  целей  организации; сочетание  запланированных  действий  и  тех

 

 

Окончание таблицы 1.1

1	2
	действий,  которые  компания предпринимает в ответ на измененные условия.
Тренев Н.Н. [9,c.84]	Качественная  последовательность  действий  и  состояний,  которые используются для достижения целей предприятия.
Уткин Э.А. [10,c.63]	Направления  и  способы  использования  средств  для  поставленной  цели.
Анисимов О.С. [4,c.140]	Абстрактно-нормативное выражение пути достижения новой абстрактной цели совокупными усилиями представителей организации; нормативное представление о способе  существования  предприятия  в  соответствии  с  его  миссией  и перспективными целями (макроцелями).
Глухов В.В. [8,c.114]	Совокупность ориентиров  для деятельности предприятия; исследование будущего; рамка  для  инноваций  (создание  новых  продуктов,  процессов  и  захвата  рынков); комплексный  план,  предназначенный  для  осуществления  миссии  организации  и достижения ее целей; ориентация на будущее в сочетании с  поэтапным  процессом реализации.  Стратегией  конкретные  действия  не  регламентируются,  а обеспечивается  общая  осмысленность  действий  организации  в  целом.
Фатхутдинов Р.А. [20,c.116]	Программа,  план,  генеральный  курс  субъекта  управления  по  достижению  им стратегических целей в любой области деятельности.
Прянишников Н.Н [12.c.96]	План  управления  фирмой,  направленный  на  укрепление  её  позиций, удовлетворение  потребителей  и  достижение  поставленных  целей.

 

Источник: собственная разработка на основе изучения специальной экономической литературы

 

Выделяют следующие основные виды стратегий:

• стратегия роста;
• начальная стратегия;
• стратегия проникновения;
• стратегия ускоренного роста;
• стратегия переходного периода;
• стратегия стабилизации и выживания;
• стратегия стабилизации;
• стратегия выживания.

Стратегия роста впервые подробно была разработана Игорем Ансоффом [3,c.108c]. Им же была построена модель роста фирмы. Она состоит из пяти этапов:

а) стадия планирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей;

б) начальная стадия. Обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидируется узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает;

в) стадии проникновения;

г) ускоренный рост;

д) переходная стадия;

Начальная стратегия

Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.

Стратегия проникновения.

Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.

После достижения этих целей и проведя все необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии.

Стратегия ускоренного роста.

Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытки разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

Стратегия переходного периода.

Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации.

Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.

Сама по себе стратегия роста может применяться в различных ситуациях:

• начало предпринимательской деятельности;
• молодая компания, борющаяся за своё выживание;
• однопродуктовое специализированное предприятие;
• диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.

Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной практике может быть предложено очень много. Перечислю лишь некоторые, являющиеся базовыми, стратегические альтернативы: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность,

Стратегия стабилизации и выживания.

В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию - стратегию стабилизации.

Стратегия стабилизации.

Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:

• экономия с чётким намерением быстрого оживления;
• сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;
• стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.