Стратегический анализ портфеля продуктов

1.  
   Определение бизнес-единицы (предприятие, подразделение).
2.  
   Оценка основных ресурсов и сфер деятельности, обеспечивающих наличие конкурентных преимуществ в таких областях, как:

•  
  товары (патенты, ассортимент, функции, физические характеристики, эстетика, качество);

•  
  производство (интеграция, мощности и их расположение, заготовка сырья, полуфабрикаты, сборка и т. п.);
•  
  маркетинг (цены, реклама, сбыт, упаковка, торговая марка);
•  
  сбыт (каналы, интеграция с дистрибьюторами, запасы, хранение, транспортировка);
•  
  обслуживание (гарантии, быстрота).

3.  
   Сопоставление возможностей компании с требованиями рынка.

4.  
   Сравнение ее сильных и слабых сторон с конкурентами и выявление конкурентных преимуществ.
5.  
   Выбор стратегических направлений деятельности.

УСТОЙЧИВОСТЬ БИЗНЕСА  – специальный индекс, который  отражает факторы: 

•  
  относительная доля компании на рынке, 
•  
  конкурентоспособность цены, 
•  
  качество товара, 
•  
  знание покупателей и рынка, 
•  
  эффективность сбыта
•  
  преимущества месторасположения.

 
ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ ОТРАСЛИ – специальный  индекс привлекательности отрасли, определяемый на основе: 

•  
  размера рынка, 
•  
  темпов роста рынка, 
•  
  коэффициента прибыльности в отрасли, 
•  
  степени конкуренции, 
•  
  сезонности и цикличности спроса, 
•  
  структуры издержек в отрасли.

Факторы оценки привлекательности  отрасли

 

 

 

КРИТЕРИИ	^ ОЦЕНКА ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ
	НИЗКАЯ	СРЕДНЯЯ	ВЫСОКАЯ
Темп  роста	Менее 5%	5-10%	Более 10%
Длительность  ЖЦ	Менее 2 лет	2-5 лет	Более 5 лет
Конкуренция	Структурированная олигополия	Неструктурированная конкуренция	Распыленная конкуренция
^ Возможности ценовой конкуренции	Товар стандартизирован	Товар слабо дифференцирован	Товар сильно диверсифицирован
^ Концентрация конкурентов	Более 2000	2000-200	Менее 200

 

Управление  продуктом в разных диапазонах: 
 
В ДИАПАЗОНЕ "РАСТИ" - расположены перспективные виды продукции, имеющие в соответствии с оценкой, данной рынком, большой потенциал доходности. Для них необходимо выделить инвестиции, чтобы сохранить или расширить и укрепить их позиции. 
 
КАТЕГОРИЯ "ПРОВОДИТЬ СЕЛЕКЦИЮ" - включает виды продукции, ситуация с которыми может сильно различаться:  

1.  
   виды продукции, имеющие высокую привлекательность рынка, однако, не очень сильную конкурентоустойчивость. представляют собой потенциал успеха в последующие годы, их следует изучить более внимательно. 
2.  
   виды продукции, уже миновавшие свою высшую точку. Характеризуются низкой привлекательностью рынка, однако их конкурентоустойчивость является относительно сильной. 

 
В обоих случаях требуется изучать  ситуации на стыке диапазонов, для  того чтобы разработать: 

•  
  либо стратегию инвестирования ("расти"), 
•  
  либо стратегию ликвидации ("убирать урожай").

 
КАТЕГОРИЯ "УБИРАТЬ УРОЖАЙ" - относятся  виды продукции, не имеющие будущего. Они до тех пор имеют право  на существование, пока приносят прибыль  или, по меньшей мере, дают положительный  показатель покрытия постоянных затрат. В противном случае их следует  снимать с производства. 
 
Модель GE / MCKINSEY дает общие стратегические рекомендации: 

1.  
   увеличивать ресурсы на поддержание бизнеса в привлекательных отраслях, если имеются преимущества на рынке, 
2.  
   в противном случае — сокращать их.

 
Достоинства МАТРИЦЫ GE / MCKINSEY : 

1.  
   наличие промежуточных вариантов; 
2.  
   определение перспектив фирмы, исходя из множества составляющих; 
3.  
   возможность выявить виды деятельности, где можно достичь наибольшего конкурентного преимущества.

 
Недостатки  МАТРИЦЫ GE / MCKINSEY : 

1.  
   модель статична, 
2.  
   субъективна; 
3.  
   в ней отсутствует логическая связь между конкурентоспособностью и денежными потоками.

 
 
3. Стратегический анализ портфеля  продуктов/бизнесов компании с  применением матричной модели  И. Ансоффа. 
 
 
Игорь Ансофф, выходец из России, один из гуру стратегического управления. Основной принцип его подхода сегментация:  

•  
  разделить старые рынки и новые рынки, 
•  
  старые продукты и новые продукты 
•  
  Когда рынок можно считать старым, понятным, освоенным и предсказуемым? 
•  
  Когда продукты и услуги можно считать новыми?

 
Это решает само руководство фирмы. Общих правил здесь нет, многое зависит  от отрасли и характера первых лиц. 

•  
  продукт считается новым в течение года с момента первой продажи или до конца текущего финансового года. 
•  
  рынок считается новым в течение 18 месяцев с момента первого контакта с ним 
•  
  до получения 5 VlP-клиентов. 

 
 
 
 
Матрица Ансоффа  «продукт/рынок».

	Старые  рынки	Новые рынки
^ Старые продукты	Точность прогноза продаж 90-100%	Точность прогноза продаж 40-50 %
^ Новые продукты	Точность прогноза продаж 60-70 %	Точность прогноза продаж 10-20 %

 
 
Пример практического  применения матрицы Ансоффа. Предположим, менеджер готов взять на себя план продаж в объеме 14 млн рублей.  
 
 
Пример практического применения матрицы Ансоффа. 

	^ Старые рынки	Новые рынки
Старые  продукты	7 млн руб.	2 млн руб.
^ Новые продукты	3 млн руб.	2 млн руб.

 

•  
  ОПТИМИСТИЧЕСКИЙ ВАРИАНТ - верхние границы диапазонов:

 
7 млн х 100 % + 3 млн х 70 % + 2 млн х 50 % + 2 млн х 20 % = 10,05 млн руб. 

•  
  ПЕССИМИСТИЧЕСКИЙ ВАРИАНТ - нижние границы вероятностей:

 
7 млн х 90 % + 3 млн х 60 % + 2 млн х 40 % + 2 млн х 10 % = 9,8 млн руб. 

•  
  СРЕДНЯЯ ВЕЛИЧИНА – план будет выполнен в объеме примерно 9,93 млн рублей. 

 
 
Что предпринять? 

•  
  взять менее напряженный план (9 млн вместо 10), 
•  
  поискать резервы, новых клиентов, 
•  
  подумать о возможности другого расклада в матрице Ансоффа. 

 
Самое главное — соотношение  между клетками, оно определяет прибыльность и устойчивость бизнеса. Старые и  новые рынки, продукты — понятия  условные. Для каждой отрасли, сегмента рынка - свои. 
 
 
БАЗОВЫЕ СТРАТЕГИИ - стратегии внутреннего роста. Предопределяют действия фирмы, направленные на занятие определенного положения на рынке. Это типично для ранних стадий жизни фирмы. 
 
Преимущества роста: 

1.  
   низкая степень риска (деятельность фирмы протекает в знакомых условиях, и менеджерам нетрудно ее контролировать);
2.  
   возможность использовать накопленный опыт и знания;
3.  
   относительно небольшая потребность в средствах.

 
У фирмы может существовать только два пути осуществления внутреннего  роста:  

1.  
   расширение рынка 
2.  
   увеличение массы новинок

 
Два типа базовых стратегий: 

1.  
   Стратегия, ориентированная на развитие рынка, предполагающая его более полный охват, а также продвижение на новые рынки с помощью традиционных товаров.
2.  
   Стратегия, ориентированная на развитие товара, который внедряется как на существующих, так и на новых рынках.

 
Система стратегий И. АНСОФФА характеризуется: 

•  
  покупательским потенциалом, 
•  
  запасом спроса, 
•  
  целевой рыночной стратегией, 
•  
  уровнем продаж при различных ценах и пр.

Более ГЛУБОКОЕ ПРОНИКНОВЕНИЕ  НА РЫНОК и увеличение доли на нем («обработка рынка») с использованием существующих продуктов. Во главу угла стратегии ставится РОСТ: 

1.  
   возможность использовать для создания новых конкурентных преимуществ
2.  
   завоевания репутации традиционные способы действия и имеющиеся навыки;
3.  
   оперативность реакции на потребности рынка;
4.  
   низкий риск;
5.  
   легкость управления процессом реализации.

 

 

Данная стратегия: 

•  
  стратегия конъюнктурна, 
•  
  не рассчитана на длительный успех, эволюционна, 
•  
  требует высоких затрат, 
•  
  требует своевременного переключения на внешний рынок, вследствие ограниченности внутреннего.

 
 
ОСВОЕНИЕ НОВЫХ РЫНКОВ (чаще всего  внешних) для существующих продуктов  или их незначительных модификаций  с использованием имеющихся производственных возможностей («развитие рынка»). Стратегия прибыльна и малорискованна. Используется, если существующие рынки стагнируют, в то же время возможно расширение функций продукта, нахождение новых областей его применения у определенных сегментов. 
 
Данная стратегия: 

•  
  экстенсивная стратегия, используется на начальных стадиях существования рынка
•  
  значительные расходы на маркетинговые исследования и рекламу, выявление новых сегментов. 
•  
  недостаток мощностей в ее рамках трудно удовлетворяет возникающий спрос.

 
 
РАЗРАБОТКА НОВЫХ ПРОДУКТОВ (улучшение  или модификация) для существующих рынков с использованием маркетинговых  возможностей («текущий рынок —  новый товар»). Является инновационной (следовательно, рискованной) и означает интенсификацию товара. Требует значительных вложений в научные исследования и разработки. Ограничения преодолеваются путем перехода к ВНЕШНЕМУ РОСТУ, путем диверсификации. 
 
 
РАЗРАБОТКА НОВЫХ ПРОДУКТОВ для новых рынков («новый рынок — новый товар»), т. е. продуктовая и рыночная диверсификация: 

1.  
   горизонтальная (производство принципиально новых разновидностей технологически связанной с выпускаемой продукции)
2.  
   конгломератная (создание новых продуктов, технологически не связанных с производимыми)

 
Реализацией стратегии сложно управлять: 

•  
  требует опыта и знаний, 
•  
  большие затраты, 
•  
  риск распыления сил

 

Финансовые последствия  реализации базовых стратегий.

КРИТЕРИИ	^Проникновение на рынок	Развитие  рынка	Разработка  продуктов	Диверсификация
^ Требуемые финансовые ресурсы	Умеренные	Умеренно значительные	Значительные / очень значительные	Очень значительные
^ Финансовая отдача	Умеренная	Умеренная / значительная	Очень высокая	Очень высокая
^ Распределение отдачи во времени	Средне долгосрочное	Краткосрочное	Долгосрочное	Долгосрочное
Риск	Низкий	Умеренный или высокий	Очень высокий	Высокий