Стратегический анализ портфеля продуктов

Содержание

 

Введение

1.Стратегический  анализ портфеля продуктов/бизнесов  компании с применением матричной  модели Бостон Консалтинг Групп  (BKG).

2. Стратегический анализ портфеля  продуктов/бизнесов компании с  применением матричной модели  Дженерал Электрик – МакКинси (GE/ MCKINSEY).

3. Стратегический анализ портфеля  продуктов/бизнесов компании с  применением матричной модели  И. Ансоффа. 

Заключение

Список использованной литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 
Стратегический анализ зародился  в конце 1960-х годов. В это время крупные фирмы и большинство средних превратились в комплексы, которые объединяли в себе выпуск разнородной продукции и выходили на многие товарные рынки. Однако рост продолжался уже далеко не на всех рынках, а некоторые из них даже были не перспективными. Такое расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, изменением экономических, политических и социальных условий, растущей конкуренцией и быстрыми темпами обновления технологий. 
Стало очевидно, что продвижение в новые отрасли не поможет компании решить свои стратегические проблемы или использовать весь свой потенциал. Ситуация требовала от управляющих радикального изменения угла зрения. В таких условиях на смену экстраполяции пришло стратегическое планирование и портфельный анализ. 
 
Единицей портфельного анализа является «стратегическая зона хозяйствования» (СЗХ). СЗХ представляет из себя какой-либо рынок, на который фирма имеет или же пытается найти выход. Каждая СЗХ характеризуется определенным видом спроса, а также определенной технологией. Как только на смену одной технологии приходит другая, проблема соотношения технологий становится стратегическим выбором фирмы. В ходе стратегического анализа фирма оценивает перспективы того или иного направления деятельности. Стратегический анализ диверсифицированной компании получил название портфельного анализа. 
Портфель предприятия, или корпоративный портфель, – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу.  
 
Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.

 

 

1. Стратегический анализ портфеля  продуктов/бизнесов компании с  применением матричной модели  Бостон Консалтинг Групп (BKG). 
 
 
40 лет назад …Б. Хендерсон бывший топ-менеджер General Electric, с нуля создал Boston Consulting Group (BCG) и выдал ряд важнейших инструментов моделирования и планирования. В начале семидесятых годов ХХ в. Boston Consulting Group (BCG) разработала схему управления портфелем продуктов, "матрица BCG". модель быстро получила признание деловой общественности, к 1970 году подход BCG использовался в более 100 организациях. В конце 70-х уже отмечалось, что концепция BCG становится жизненно важной для организаций, которые хотят чего-то добиться. Анализ 24 основных вида продуктов в семи отраслях промышленности позволил выявить основные закономерности матрицы:  

1.  
   электроэнергетике, 
2.  
   потребительских товаров длительного пользования, 
3.  
   потребительских товаров недлительного пользования, 
4.  
   производстве пластмасс, 
5.  
   производстве бензина, 
6.  
   промышленности цветных металлов, 
7.  
   производстве электрооборудования, 

 
Статистическими методами были выведены эмпирические зависимости, описывающие  взаимосвязь издержек производства единицы продукции и объема производства. При удвоении объема производства переменные издержки на производство единицы продукции  уменьшаются на 10-30%. Фактор конкурентного  преимущества - низкие издержки производства поставлен в соответствие : 

•  
  С объемом производства продукции, 
•  
  С долей на рынке соответствующих продуктов.

 
Основное внимание сосредотачивается  на потоке денежной наличности организации, который: 

•  
  либо направляется (потребляется) на проведение операций в отдельно взятой бизнес-области, 
•  
  либо возникает (порождается) в результате таких операций. 

 
Уровень дохода или расхода денежной наличности находится в очень  сильной функциональной зависимости  от: 

•  
  темпов роста рынка
•  
  относительной доли организации на этом рынке

 
На стадии зрелости и на заключительной стадии жизненного цикла любого бизнеса, успешный бизнес генерирует денежную наличность. На стадии развития и роста бизнеса происходит, как правило, поглощение денежной массы. Для поддержания непрерывности успешного бизнеса денежная масса, появляющаяся в результате осуществления "зрелого" бизнеса, частично должна быть инвестирована в новые области бизнеса, которые в будущем обещают стать новыми генераторами дохода организации. 
 
Основными коммерческими целями организации предполагаются: 

•  
  рост нормы прибыли
•  
  рост массы прибыли. 

 
Допустимые стратегические решения  относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами: 

1.  
   Увеличение доли бизнеса организации на рынке. 
2.  
   Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке. 
3.  
   Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке. 
4.  
   Освобождение от данного вида бизнеса.

 
При использовании модели BCG очень  важно правильно измерить: 

•  
  темпы роста рынка
•  
  относительную долю организации на этом рынке.

 
Данные о темпе роста рынка используются для определения степени его привлекательности в зависимости от разных факторов, например от экономических условий, может использоваться разный диапазон. Измерение темпов роста рынка предлагается проводить на основе данных по отрасли за последние 2-3 года, но не более.  
 
^ Относительная доля рынка товарного ассортимента отражает долю рынка каждой ассортиментной группы относительно ее крупнейшего конкурента. Граница между наибольшим и наименьшим показателями доли рынка проходит через значение 1.  

•  
  если доля рынка товара составляет 40%, а доля рынка его крупнейшего конкурента — 30%, данный показатель будет отображен на горизонтальной оси на отметке 1,33. Ниже значения 1 будет расположен товарный ассортимент, доля рынка которого меньше показателя крупнейшего конкурента. 
•  
  если доля рынка товарного ассортимента составляет 20%, а показатель его крупнейшего конкурента — 40%, его метка будет на значении 0,5.

ЗВЕЗДА – быстро развивающиеся  направления деятельности, товары, имеющие большую долю рынка. Требуют  мощного инвестирования для поддержания  своего быстрого роста. Со временем рост замедляется, они превращаются в дойных коров. 
 
ДОЙНЫЕ КОРОВЫ – направления деятельности или товары с низкими темпами роста и большой долей рынка. Требуется меньше инвестиций; приносят высокий доход, который компания использует для оплаты своих счетов и для поддержки других направлений своей деятельности, требующих инвестирования. 
 
ТРУДНЫЙ РЕБЕНОК (ЗНАК ВОПРОСА) – имеют небольшую долю быстрорастущих рынков. Требуют большого количества средств для поддержания своей доли или ее увеличения.  
 
СОБАКА – направления деятельности и товары с низкой скоростью роста и небольшой долей рынка. Приносят достаточный доход для поддержания самих себя, но не обещают стать более серьезными источниками дохода.

Сбалансированный портфель: 

•  
  2-3 «коровы», 
•  
  1-2 «звезды», 
•  
  несколько «проблем» в качестве задела на будущее, 
•  
  небольшое число «собак». 

 
Несбалансированный портфель : 

•  
  одна «корову», 
•  
  много «собак», 
•  
  несколько «трудных детей» 
•  
  при отсутствии «звезд».

 

Аналитическая ценность матрицы BCG: 
 

1.  
   можно определить только стратегические позиции каждого вида бизнеса организации, 
2.  
   дать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной наличности. 

 
Цель - стратегический баланс с точки  зрения перспектив расходования и получения  организацией денежных средств от каждой бизнес-области в будущем. 
 
^ Критические замечания матрицы BCG: 

•  
  Модель строится на очень нечетком определении рынка (равно как и доли рынка) для бизнес-областей. Незначительное изменение в определении может привести к значительным изменениям в доле рынка, а далее и к совсем иным результатам анализа. 
•  
  В сравнении с другими параметрами бизнеса, значение доли рынка переоценено. Многие переменные оказывают влияние на прибыльность бизнеса, но в модели они игнорируются. 
•  
  Модель перестает работать, когда ее пытаются применить к таким отраслям, где невысок уровень конкуренции, либо незначительны объемы производства. 
•  
  Высокие темпы роста – это только один, далеко не главный, признак привлекательности отрасли.

 
Прибыли увеличивают движение наличности, но значительные инвестиции в развитие производства, оборудование и маркетинг  нередко приводят к тому, что компания может одновременно иметь прибыль  и отрицательный показатель движения наличности. 
 
На многих фирмах этапы жизненного цикла продуктов и услуг не отслеживаются, не анализируются и не прогнозируются: 

•  
  вкладываются серьезные средства в рекламу умирающих «собак»;
•  
  на одну «корову» пытаются возложить поддержку множества «собак» и «вопросительных знаков»;
•  
  сверхприбыль от «звезды» не аккумулируется на новые проекты;
•  
  руководство, увлеченное «звездами» и «вопросительными знаками», совершенно не думает о «коровах» и доярах, о том, что для повышения удойности следует подумать хотя бы о кормах для «коров» и мотивации для дояров.

 
Модификации Бостонской матрицы:  

•  
  Матрица МакКинзи, 
•  
  Матрица Shell

 
 
2. Стратегический анализ портфеля  продуктов/бизнесов компании с  применением матричной модели  Дженерал Электрик – МакКинси (GE/ MCKINSEY). 
 
 
В начале 70-х годов ХХ в. появилась модель, предложенная General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со., получившая название "модель GE/McKinsey". Модель GE / MCKINSEY - «экран бизнеса»: матрица была разработана в корпорации GENERAL ELECTRIC для решения проблемы сравнительного анализа ее 43-х видов деятельности. Путем количественного оценивания субъективных факторов и их включения в анализ модель обеспечивала лицо, принимающее решение, большим количеством информации. В то время в руководящей среде корпорации GE была распространена фраза: "Наша модель – это единственный способ сравнить яблоки и апельсины". К 1980 году стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса. В середине 80-х годов оценивалось, что примерно 36% организаций из списка «Форчун 1000» и 45% организаций из списка «Форчун 500» внедрили у себя эту методику анализа и планирования. 
 
^ Главная особенность GE/McKinsey - впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только "физические" факторы (объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса (изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п.). 
 
^ Последовательность шагов модели GE / MCKINSEY: