Современные тенденции управления человеческими ресурсами

 

Сфера деятельности	На что направлена	Типичные функции	Кому докладывают о выполнении
Управление человеческими ресурсами (стратегический аспект)	На решение глобальных, долговременных, принципиально новых задач	Планирование человеческих ресурсов Развитие индивидуальных способностей и повышение квалификации Планирование затрат на персонал в рамках стратегии общих затрат фирмы и др.	Президенту корпорации
Работа с персоналом (оперативная деятельность)	На решение повседневных проблем, которые требуют административного вмешательства	Подбор и расстановка кадров Управление трудовой мотивацией Контроль за состоянием техники безопасности Разрешение конфликтов	Вице-президенту корпорации

Рис.1. Деятельность по управлению человеческими ресурсами

В целом кадровая политика как система управления человеческими ресурсами охватывает следующие подсистемы.

1. Управление трудовыми ресурсами. Обеспечивает процессы формирования и возмещения человеческих ресурсов путем организации:

• управления демографическими процессами (рождаемость, смертность, улучшение положения женщин, забота о семье и детях);
• управления образованием (дошкольное воспитание, общеобразовательная подготовка, подготовка рабочих кадров непосредственно на производстве, подготовка специалистов в высших учебных заведениях, повышение квалификации, переподготовка) и профессиональной ориентацией;
• управления социальным развитием (расширение непроизводственной сферы, регулирование фондов потребления, обеспеченность продуктами питания и товарами, здравоохранение, использование свободного времени, обеспеченность жильем, развитие бытового обслуживания и общественного питания, социальная работа).

2. Управление занятостью обеспечивает процессы распределения человеческих ресурсов путем организации:

• управления рабочими местами (учет действующих и создание новых рабочих мест, в производственной и непроизводственной сферах хозяйства, организация общественных работ, социальная защита безработных);
• управления первичным распределением (профессиональный подбор и направление выпускников школ, профессионально-технических училищ, высших учебных заведений в различные отрасли хозяйства);
• управления перераспределением (профессиональный отбор, организация переподготовки, трудоустройство, организованный набор, территориальное переселение, переводы и перемещения работников).

3. Управление персоналом обеспечивает процессы использования (потребления) человеческих ресурсов путем организации:

• управления трудом (совершенствование производственных процессов, разделения труда, методов и организации рабочих мест, укрепление дисциплины, улучшение условий труда и его охраны, организация оплаты труда и его стимулирования);
• управления кадрами (кадровой работой) на уровне предприятий, организаций и учреждений (комплектование и подготовка кадров, оценка и расстановка, организация профессиональной адаптации и внутрифирменной мобильности, мотивация и воспитание работников, снижение текучести);
• управления социально-демографическими процессами (помощь семьям, строительство, содержание объектов социально-культурного назначения, жилья, улучшение медицинского обслуживания, организация досуга, повышение общеобразовательного и культурного уровня работников).

Особенность управления человеческими ресурсами состоит в необходимости всестороннего учета интересов личности, организации, региона и всего общества, обеспечения их органического сочетания.

Механизм управления человеческими ресурсами представляет собой совокупность отношений, форм и методов воздействия на их формирование, распределение, использование и возмещение. Управление человеческими ресурсами составляет основное содержание кадровой политики. Во-первых, формирование качественного кадрового потенциала и удовлетворение потребностей общественного производства в квалифицированных кадрах. Во-вторых, обеспечение эффективной занятости трудоспособного населения и его оптимальное распределение между отраслями и регионами страны. В-третьих, рациональное использование персонала предприятий, организаций и учреждений.

Что же касается форм управления, то они действительно претерпели значимые изменения при переходе от понятия «кадры» к понятию «человеческий ресурс». Несомненно, эти изменения навеяны опытом зарубежных стран, но, я считаю, что в этом есть только положительный эффект.

На сегодняшний день все формы управления человеческими ресурсами можно разделить на традиционные и современные. К традиционным я отнесу так называемый «минимальный набор инструментов» управления трудовыми ресурсами хозяйствующего субъекта. К ним относятся следующие традиционные приёмы:

• профориентации потенциальных кадров
• найма персонала;
• адаптации персонала;
• управление деловой карьерой сотрудника;
• подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров;
• аттестация сотрудников и другие.

Современная российская практика прогрессивных форм управления человеческими ресурсами развивается в четырех направлениях по функциям управления: планирование (различные методы и принципы определения будущей потребности в персонале), организация и мотивация (развитие корпоративной культуры, бизнес-тренинги, социальная защищенность работников, аутсорсинг кадровых услуг, методы материального и нематериального стимулирования), учёт и контроль (современные программы учёта рабочего времени и выполнения функциональных обязанностей).

Основные тенденции управления персоналом на современном этапе ориентированы на учет социально-экономических и социально-психологических факторов.

1. Партисипативное управление.

2. Ориентация на формирование  рабочих групп, внутри которых  коллеги могут заменять друг  друга. Такие группы получают  задание и принимают самостоятельные  решения по организации и его  выполнению.

3. Технократизм связывают с тем, что менеджеры не могут справиться с большим объемом информации, они должны использовать в управленческой деятельности технические средства (компьютер, средства оргтехники и др.). С другой стороны, технократизм связан с применением методов, которые изначально использовались для решения инженерно-технических задач (например, метод мозгового штурма, метод функционально-стоимостного анализа и др.), а затем «пришли на помощь» в сферу управления персоналом.

4. Социотехническое конструирование.

5. Корпоративная культура.

6. Коучинг.

Партисипативное управление. Эта модель базируется на предпосылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно. Партисипативное управление предполагает:

• широкое привлечение персонала к процессу разработки и принятия управленческих решений;
• учет индивидуальных особенностей и способностей людей;
• учет типологических особенностей личности (психоэмоциональная характеристика человека).

Партисипативное управление может быть реализовано на базе следующих предпосылок:

• работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу планирования своей трудовой деятельности, ритму работы, технологии решения задач и т.д.;
• руководство привлекает работников к подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и т.п.;
• работникам предоставляется право контроля качества продукции и установления ответственности за конечный результат;
• работники принимают участие в инновационной, предпринимательской деятельности с различными формами вознаграждения.

С точки зрения методологии управления человеческими ресурсами работники из объекта управления превращаются в субъект управления, который самостоятельно решает проблемы развития организации. На основе самоуправления работник может реализовать свои потребности в самовыражении, признании и соучастии, а предприятие достигает высокой производительности труда и качества продукции.

Социотехническое конструирование. Между социальной и технической подсистемами системы управления персоналом существует определенная взаимосвязь (рис.2), которая обеспечивает бесперебойность работы и эффективный результат деятельности предприятия.

 

 

Рис.2. Схематичное представление социотехнической системы

Социальная подсистема включает в себя все то, что персоналу необходимо для обеспечения нормальных условий деятельности:

• социальные условия;
• медицинское страхование;
• эргономические условия.

Техническая подсистема состоит из четырех блоков:

• финансовых ресурсов;
• технологий;
• основных и оборотных средств;
• природных ресурсов.

Выделение существенных особенностей социотехнической системы управления производится путем ее сравнения с традиционной системой управления персоналом (рис.3). Данные таблицы позволяют выявить основные черты социотехнической системы. Однако нельзя с уверенностью сказать, что эта система управления лучше традиционной, и наоборот. Приоритетность какой-либо из систем во многом зависит от многих факторов, в частности от страны, в которой действует организация, и от размера фирмы.

Рис.3. Сравнение традиционной и социотехнической системы

управления персоналом

 

Корпоративная культура. Формирование конкурентных преимуществ фирмы происходит под влиянием многих факторов, одним из важнейших является корпоративная культура.

Корпоративная культура – это микрокультура, присущая конкретной фирме, а именно совокупность (свод) формальных и неформальных правил и законов, по которым существует и развивается фирма.

Корпоративная культура – это также имидж фирмы, зависящий от персонала. Она связана с формированием корпоративного духа, направленного на повышение эффективности и производительности человеческих ресурсов, на развитие чувства приверженности фирме. Она обеспечивает фирме конкурентоспособность.

Корпоративная культура специфична для каждой фирмы, однако есть базовые направления, которые так или иначе обеспечиваются в любой фирме, отличаясь лишь инструментами, способами реализации.

Можно выделить следующие основные характеристики корпоративной культуры:

• ориентация на высокие производственно-экономические показатели и нравственно-этические ценности;
• ликвидация ведомственных барьеров внутри персонала;
• сглаживание и последующая ликвидация привилегий управленцев;
• видение фирмой своей миссии (нравственно-этическая общественная полезность деятельности фирмы);
• особое внимание к системе повышения квалификации, обучения и развития;
• работа непосредственно с людьми, а не с бумагами — персонал чувствует конкретный контакт с руководителем;
• минимизация аппарата управления и документопотока.

Рассмотрим примерные принципы корпоративной культуры:

1. Глубокое убеждение в важности  этических ценностей.

2. Политика полной занятости.

3. Обогащение работ (творческий  подход).

4. Формирование личных стимулов к труду.

5. Планирование карьеры и развитие  личности всех работников.

6. Личное, основанное на консенсусе  участие работников в принятии  решений.

7. Неявный контроль.

8. Холистический подход к работнику, т. е. подход как к целостной  человеческой личности.

9. Сильная вера в индивидуализм, т. е. проявление уважения к работнику  как к человеку.

10. Единый статус для всех.

11. Привлечение специалистов высшей  квалификации.

12. Максимальное, но обоснованное  делегирование полномочий.

Тимбилдинг. Сплоченная, дружная команда – это половина успеха любого дела. Именно поэтому начальники всех уровней всегда считали необходимым по возможности сплачивать свой коллектив и создавать у работника иллюзию того, что он не просто приходит в место для зарабатывания денег, кишащее малосимпатичными ему личностями, но что в собственной конторе он окружен друзьями и близкими.

Американские социопсихологи, посвятившие свою жизнь благородному делу исследования трудовых взаимоотношений, после многих десятилетий экспериментов вынесли, наконец, вердикт: идеальным способом для укрепления связей внутри любого коллектива являются тренинги, или «тимбилдинг».