Современная государственная кадровая политика

Стратегия предпринимательства

 

• характерна для организаций, которые развивают новые направления деятельности. Это либо предприятия, только начинающие свою жизнь на рынке (у них много проектов, но мало средств для их осуществления); либо предприятия, которые могут себе позволить вкладывать средства в направления с высокой долей финансовых рисков.

Стратегия предпринимательства

 

• Прием на работу осуществляется преимущественно из числа молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом и компетенцией.
• Вознаграждение осуществляется достаточно часто в виде привлечения сотрудников к непосредственному участию в реализации стратегии фирмы, в разработке управленческих решений.
• Возможности роста и индивидуального развития достаточно важны, так как сама стратегия основана на высоких индивидуальных возможностях личности.

 

Стратегия динамичного  роста

 

• В рамках такой стратегии предполагается изменение целей и структуры организации. Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями и стабильностью.

Стратегия динамичного  роста

 

• Набор специалистов осуществляется из числа наиболее способных работников
• Вознаграждение основано на оценке индивидуального труда и на эффективной работе в группе, на анализе группового поведения.
• Развитие компетенции сотрудников обеспечивается за счет постоянного повышения их квалификации.

 

Стратегия прибыли

 

• Организации, применяющие данную стратегию находятся на стадии зрелости и рассчитывают получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендовавшего изделия, освоенных технологий и при отлаженном производстве. Основная задача организации в данной ситуации — производить больше продукции и минимизировать затраты.

Стратегия прибыли

 

• Система управления такой сферой деятельности состоит из четких процедур, правил, ориентированных на регулярный и жесткий контроль, на устранение неуверенности, неопределенности. Преобладает бюрократический подход во всем.
• Набор специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил; отбираются только те специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент.
• Участие в управлении не является необходимым и не особенно поощряется, но если происходит снижение прибыли или ухудшение качества изделия, то возможно применение различных форм привлечения работников к решению возникшей проблемы.

 

Стратегия ликвидации

 

• выбирают организации, у которых все или основные направления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества изделий.
• Персонал фирмы крайне негативно относится к идее внедрения такой программы из-за предстоящих сокращений.
• При реализации стратегии ликвидации большое значение приобретают социальные меры защиты работников фирмы в виде поиска наиболее безболезненных способов сокращения занятых.

Стратегия ликвидации

 

• Участие персонала в разработке и реализации решений не предполагается.
• В создавшихся условиях организация не производит набора специалистов.
• Вознаграждение работающих осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами, никаких других форм стимулирования не применяется.
• Оценка специалистов основана на критериях, выработанных с учетом необходимости сокращения целых направлений деятельности.
• Повышение квалификации приобретает важное значение, если организация берет на себя обязательство по трудоустройству высвобождаемых специалистов.

 

Стратегия изменения курса

 

• применима в организациях, которые ведут борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение уже имеющегося рынка.
• Признание данной стратегии означает для фирмы изменение всей системы управления и отношений в организации.

Стратегия изменения курса

 

• Набор в организацию не прекращается, ведется поиск грамотных специалистов на основные (в соответствии с поставленными целями) рабочие места. Преимущественно поиск необходимых работников осуществляется среди своих сотрудников, оценивая и развивая их потенциал
• Участие каждого сотрудника в поиске новых решений становится важным.
• Развитие новых компетенций и повышение квалификации приобретают большое значение для реализации данной стратегии в связи с тем, что организация планирует принципиальное изменение курса, исходя из внутренних ресурсов.

 

 

Общая стратегия управления  персоналом

 

• представляет собой комбинацию перечисленных вариантов стратегий. Причем их последовательность определяется значимостью и ожидаемыми результатами каждой.

Основные изменения в  работе кадровых служб

 

• переход от подбора и расстановки кадров к участию в формировании стратегии бизнеса и организационных изменений;
• оказание наряду с выполнением традиционных функций помощи линейному руководству;
• профессионализация сферы управления персоналом и сокращение в ней роли технических исполнителей, призванных просто фиксировать состояние кадров;
• участие в формировании и реализации политики социального партнерства;
• ориентация на развитие человеческих ресурсов в тесной связи с целями организации, не сводя этот процесс лишь к тренингу и повышению их квалификации и обеспечивая ее высококвалифицированными, всесторонне развитыми и образованными сотрудниками.

Основные задачи кадровой  службы

 

• обеспечение организации квалифицированными кадрами;
• создание необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников;
• совершенствование системы оплаты труда и мотивации;
• повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала;
• предоставление работникам возможностей для развития, повышения квалификации и профессионального роста; стимулирование творческой активности;.
• формирование и сохранение благоприятного морально-психологического климата;
• совершенствование методов оценки персонала; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников;
• участие в разработке организационной стратегии (в будущем предполагается трансформация корпоративной стратегии в стратегию управления человеческими ресурсами, подбор занятых в соответствии со стратегией бизнеса и культурой организации, максимально широкое развитие социального партнерства).

Факторы, определяющие создание  отдела кадров

 

• размер предприятия,
• сложность законодательства,
• уровень квалификации персонала,
• развитость и сложность социальных отношений,
• возможность руководителя и его интерес к проблемам персонала.

Блоки структуры кадровой  службы

 

• Блок формирования персонала (комплектование, изучение, подготовка, увольнение).
• Блок распределения и перераспределения персонала (первичная расстановка, профессиональная адаптация, перемещения).
• Блок создания условий использования персонала (охрана 
  труда, организация медицинского и социального обслуживания, выработка методов стимулирования).
• Блок разработки нормативов по персоналу (производительности, расхода времени, оплаты труда).
• Блок по созданию и совершенствованию структуры и системы управления, осуществляющие их проектирование и управление процессами формирования.

Подразделение условий  труда

 

• Отвечает за соблюдение требований в области эргономики, технической эстетики, техники безопасности, охраны окружающей среды, психологии.

Подразделение трудовых  отношений

 

• Осуществляет анализ и регулирование групповых и межличностных отношений, конфликтов и стрессов, соблюдение этических норм, социально-психологическую диагностику, взаимодействие с профессиональными союзами.

 

Подразделения по оформлению  и учету движения кадров

 

• Реализует зачисление, перемещение, увольнение сотрудников;
• Выполняет функции по информационному обеспечению;
• Осуществляет тарификацию;
• Поддерживает занятость.

 

Подразделения планирования  и прогнозирования персонала

 

• занимается разработкой стратегии управления, планированием и прогнозированием потребности в кадрах, связями со службой занятости, учебными заведениями и иными «поставщиками» работников, анализом кадрового потенциала, его текущей и перспективной оценкой, маркетингом, оценкой и подбором кандидатур на высшие должности.

 

Подразделения развития  персонала

 

• Организует техническое и экономическое обучение, переподготовку и повышение квалификации, работу с резервом, профессиональную и социально-психологическую адаптацию.

 

Подразделения анализа  и развития средств стимулирования  труда

 

• Осуществляет нормирование и тарификацию работ, разработку систем оплаты, материального и морального вознаграждения, участие в прибылях, управление мотивацией.

 

Подразделения, оказывающие  правовые услуги персоналу

 

• Решает вопросы трудовых отношений,
• Согласует распорядительные документы по кадрам.

 

Подразделения социального  обслуживания 

 

• Ведает организацией питания, быта и отдыха работников, детскими учреждениями, развитием физический культуры и спорта, разрешением социальных конфликтов.