Совершенствование стратегического планирования в ООО «Сарансккабель»

- активные действия по  продвижению своей продукции  на рынок;

- широта ассортимента;

- положительный имидж.

Слабые стороны ООО «Сарансккабель»:

- отсутствие собственной  сырьевой базы, как у ряда конкурентов;

- несоответствующая требованиям  рынка скорость технологических  нововведений;

- высокие издержки производства;

- сроки выполнения заказа.

Одной из самых значимых характеристик ООО «Сарансккабель» является его взаимосвязь с внешней средой. Предприятие полностью зависит от окружающего мира - от внешней среды - как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей его результатами, которых оно стремится достичь.

Таблица 2.12 - Анализ внутренней среды

Факторы внутренней среды предприятия	Сильные стороны предприятия	Слабые стороны предприятия
Организация производства  и технология	Наличие новых производственных линий Наличие программы модернизации оборудования	Износ оборудования Несовершенство внутренней логистики Слабо подготовленный персонал среднего звена
Продукция	кабели: силовые с изоляцией из сшитого полиэтилена; с пластмассовой изоляцией; с бумажной изоляцией; силовые и контрольные с низким дымо- и газовыделением (нг-LS); не содержащие галогенов (нг-HF); огнестойкие (FRLS, FRHF). Кабели силовые гибкие c изоляцией и оболочкой из композиции термоэластопласта. Кабели связи: станционные, телефонные, шахтные. Кабели для сигнализации и блокировки. Кабели управления и контроля. Провода: неизолированные гибкие, луженые, для воздушных линий электропередач, для электрических установок, соединительные, бытового назначения.	Отсутствие сложной тары Отсутствие технологии изоляции
Маркетинг и продажи	Наличие подготовленного персонала Система планирования в продажах	Отсутствие системы маркетинга Отсутствие системы управления продажами
Управление и организация	Наличие организационной структуры	Отсутствие функциональных стратегий
Снабжение.	Крупный покупатель	Отсутствие программы работы с поставщиками Отсутствие логистики, как системы
Качество продукции		Плохая просечка  на производственной лини
Издержки	Наличие системы контроля за издержками	Высокие издержки из – за: - высокого % отходов; - транспортных расходов
Экономика	Наличие системы управления бизнесом (планирование и контроль) Привлекательная модель для инвестиций	Показатели предприятия не позволяют развиваться за счет собственных средств Большая дебиторская задолженность
Персонал	Наличие собственной базы обучения (Бизнес-центр)	Отсутствие местного рынка квалифицированных трудовых ресурсов
Имидж	Наличие положительного имиджа на рынке

 

Внешняя среда включает экономические факторы, политические факторы, законодательство, социальные факторы и технологические факторы, а также влияние конкурентов, поставщиков, потребителей. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на процесс стратегического планирования.

С каждым годом руководство предприятия приходится учитывать все большее количество факторов внешней среды, которое принимает глобальный характер.

Среди факторов, которые оказывают наибольшее влияние на ООО «Сарансккабель», выделяют следующие:

- экономические - снижение темпов роста промышленного производства, превышение уровня инфляции над запланированным и рост объемов импорта могут привести к стагнации экономики и производства, снижению платежеспособного спроса, снижению емкости рынка. Наступление указанных событий для предприятия грозит вылиться в замедление темпов роста промышленного производства отраслей, использующих кабельную продукцию, и как следствие замедление темпов роста рынка. Как реакция на наступление указанных событий, предприятию необходимо будет сменить стратегию дифференциации и повысить цены на продукцию.

Увеличение уровня инвестиций в основной капитал, повышение уровня концентрации в отрасли и вертикальной интеграции могут привести к росту числа конкурентов, появлению крупных предприятий на рынке. Для предприятия наступление указанных событий несет следующие угрозы: ужесточение конкурентной борьбы на рынках и диктат цен на сырье и материалы со стороны вертикально интегрированных компаний. В качестве реакции на наступление перечисленных событий предприятию потребуется привлечь дополнительных клиентов и участвовать в процессах интегрирования.

Рост цен на энергоносители может привести к повышению уровня издержек в отрасли. В целях устранения влияния указанного фактора предприятию необходимо внедрять энергосберегающие технологии:

- технологические - изменение технологии изоляционного материала и увеличение объема продаж через Интернет вызовут необходимость дополнительных затрат на техническое перевооружение и обучение кадров. Как следствие для предприятия будет необходим переход на стандартизированное производство. Наступление указанных событий дает возможность к снижению издержек на реализацию продукции;

- социальные - рост индекса потребительских цен и рост среднего класса приведут к расслоению общества и изменению культуры и уровня потребления. Для предприятия, в связи с наступлением указанных событий, возникают следующие возможности и угрозы: уменьшение объема продукции, возникновение особых требований к продукции. И, как следствие, предприятию придется осваивать и выводить на рынок новые виды продукции;

- правовые - поддержка иностранных инвестиций вызовет приток западных конкурентов. Это вызовет увеличение числа новых конкурентов. Предприятию необходимо будет активизировать свои усилия на привлечении новых клиентов.

В таблице 2.13 приведены факторы, влияющие на предприятие, указаны возможности и угрозы, обусловленные воздействием этих факторов.

Таблица 2.13 - Анализ возможностей и угроз предприятия

Угрозы	Факторы	Возможности
Рынок не вырастет	Индекс промышленного производства Потребительский спрос	Рост рынка на 10-12 %
Удорожание стоимости оборудования и сырья	Отклонение в росте курса $.	Снижение издержек
Снижение цен на продукцию	Падение цен на целлюлозу	Снижение переменных издержек
Усиление конкуренции за счет появления новых мощностей в динамично развивающихся регионах (Москва, Н. Новгород)	Конкуренция	Возможное вхождение в альянс с производителями сырья и предприятиями, использующими кабельную продукцию
Возможность смены поставщиков сырья	Потребители	Повышение качества продукции и снижение издержек
Монополизм поставщиков на рынке	Поставщики	Предприятие, как крупный потребитель, имеет возможность влиять на поставщиков в области снижения цен
Сговор поставщиков в области установления цен на сырье и распределения сырья		Снижение цен на сырье, поставки по импорту
Обезличивание поставщика	Развитие Интернет	Выбор поставщиков сырья, снижение затрат на сбыт

 

При анализе возможностей и угроз предприятия выявляем, что основными угрозами для предприятия являются:

-  обострение конкуренции  на рынке  кабельной продукции, в связи с покупкой оборудования для каширования предприятиями - конкурентами: (г. Москва);

- усиление конкуренции  со стороны основных конкурентов ( ЗАО «АББ Москабель», ООО «Технокабель» г. Москва, ООО «Альфакабель» Челябинская область, г. Копейск), имеющих современное производственное оборудование и занимающих прочное положение на рынке;

- монополизм поставщиков  сырья на рынке.

Возможностями эффективной работы предприятия являются:

- увеличение емкости рынка из-за роста потребности в кабельной продукции с появлением новых отечественных и зарубежных предприятий промышленности, машиностроения и других отраслей;

- рост объема производства  и модернизация существующих  отечественных предприятий промышленности;

- использование технологий, позволяющих повысить качество кабельной продукции и снизить издержки производства.

Таким образом, для своевременного реагирования на факторы, которые предоставляет внешняя среда, и полного использования возможностей, предприятию для стратегического планирования необходимо организовать процесс контроля и выработать различные механизмы воздействия на отклонения параметров внешней среды. Основными проблемами ООО «Сарансккабель» при оценке стратегического планирования являются: - несоответствующая требованиям рынка скорость технологических нововведений; неэффективная система управления; сроки выполнения заказа.

 

3. Совершенствование  стратегического  планирования   в   ООО «Сарансккабель»

3.1 Основные  направления  совершенствования  стратегического  планирования  деятельности  предприятия

Оценивая возможности и угрозы в окружающей ООО «Сарансккабель» среде, можно определить цели дальнейшего развития предприятия.

Цели в области функциональных подразделений следующие:

А. Финансовые цели:

- изменить соотношение заемных и собственных средств;

- увеличить рентабельность продаж;

- увеличить объем продаж;

- увеличить выручку с 60,8 до 85,9 млн. рублей в месяц;

Б. Цели в области управления:

- создать систему оценки рабочего места;

- сертифицировать систему качества кабельной  продукции;

- совершенствовать систему мотивации;

- создать систему управления достижения целей через стратегический план;

В.  Цели в области инновации:

- разработать концепцию системы создания оптимальной пластмассовой изоляции;

- создать систему вывода на рынок новой продукции;

- освоить технологию силового гибкого кабеля c изоляцией и оболочкой из композиции термоэластопласта;

Г. Цели в области обеспечения ресурсами:

- исследовать возможность интеграции или приобретения поставщиков сырья;

- разработать программу снижения процента не перерабатываемых отходов с 13 до 9,5%;

Д.  Цели в области персонала:

- создать систему оценки, развития и подготовки персонала.

Стратегическое намерение или видение предприятия заключается в следующем: «Мы будем производить продукцию, которая  максимально полно удовлетворит  потребности клиентов в  продукции  и  услугах компании».

 Руководству ООО «Сарансккабель» можно предложить использовать стратегию дифференциации, основанную на техническом перевооружении, позволяющем внедрить новые виды продукции и достичь качества, соответствующего требованиям клиента с минимальными издержками, и позволяющем поднять эффективность производства.

В области клиентов компания должна сохранять крупных клиентов, дифференцируя ненадежных и привлекать новых клиентов, потребляющих продукты с высокой производительностью.

В функциональных областях руководству предприятия можно предложить действовать в следующих направлениях.

Маркетинговая стратегия. Основная маркетинговая цель - расти быстрее, чем рынок кабельной продукции в России. Для этого ООО «Сарансккабель» должен поставлять продукцию крупным транснациональным и отечественным потребителям.

ООО «Сарансккабель» должен занять ведущую позицию на рынке по своим ключевым продуктам и обеспечить себе роль основного поставщика для своих клиентов. Зона в 500 км должна остаться основным географическим регионом по сбыту выпускаемой продукции. ООО «Сарансккабель» необходимо искать и оценивать возможности роста вне своей базы в городе Саранске, особенно уделяя внимание Московскому рынку, Северо-западному рынку и рынку Поволжья.

Предприятие, при возникновении благоприятной ситуации может финансировать будущие приобретения, как при помощи собственных средств, так и при помощи стороннего заимствования.

Производственные мощности ООО «Сарансккабель» и уровень сбытового персонала в этих ключевых продуктах относятся к наилучшим в России, это даст предприятию преимущества, по сравнению с основными конкурентами. В соответствии с этим, необходимо поддерживать высокие показатели качества, как с точки зрения техники, так и в области персонала.

Производственная стратегия. Предприятию необходимо продолжать применять стратегию снижения издержек и улучшения эффективности работы от использования имеющихся производственных мощностей и ввода новых. Улучшение эффективности производства будет результатом строительства новой площадки и дополнительных инвестиций в перспективные направления за счет модернизации и покупки нового оборудования.

Финансовая стратегия. Необходимо максимизировать прибыль на вложенный капитал. С этой целью надо оптимизировать управление собственными средствами, искать возможности минимизировать издержки в области налогообложения, лизинга и инвестиций, увеличить инвестиционную привлекательность и получить доступ к более дешевым рынкам капитала.

Таким образом, предприятию ООО «Сарансккабель» предложено использовать стратегию дифференциации, основанную на техническом перевооружении, позволяющем внедрить новые виды продукции и достичь качества, соответствующего требованиям клиента с минимальными издержками, и позволяющем поднять эффективность производства.

 

 

 

 

 

 

3.2  Совершенствование  действующего  процесса  стратегического  планирования  на  предприятии