Совершенствование программ адаптации молодых специалистов (на примере Центра оценки, мониторинга и молодежной политики ЗСЖД – ф

Для оценки знаний продукта в большей степени подходят специально разработанные тесты и кейсы. Все зависит от продукта, который  продает организация. В некоторых  случаях проводятся аттестации с  деловыми играми, где усвоение сотрудником  материала оценивает комиссия.

Для оценки наставников разрабатываются  подобные шкалы. Естественно, для этого  нужно внести в профиль менеджера  соответствующие компетенции. Наставника оценивает руководитель.

Данные, полученные по всем шкалам, сводятся в профиль компетенций, значения по которому мы сравниваем с  идеальным профилем сотрудника, занимающего  эту должность. После такой процедуры  можно определить области развития каждого сотрудника. Эту часть  работы может взять на себя координатор  из HR-отдела, предоставив наставнику уже обработанные данные. По ним  наставник определяет план развития сотрудника и дает ему обратную связь [41].

3. Выполнение поставленных задач и достижение рабочего результата.

Задачи, которые должен выполнить  сотрудник во время всего периода интеграции, фиксируются в индивидуальном плане. План составляет наставник. Задачи должны быть конкретными и легко измеримыми.

Для измерения результатов  могут использоваться следующие  показатели [40]:

1. финансовый — доход, прибыль, стоимость, издержки;
2. количественный — объем выпуска продукции, количество новых продуктов, количество клиентов;
3. временной — своевременное завершение работ, скорость выполнения операций, соблюдение сроков поставки;
4. качественный — изменение в поведении клиентов, инновации;
5. эмоциональный (показатель отношения) — отношение к компании и продукту внутренних и внешних клиентов, коллег.

Основные требования к  критериям оценки:

• критерии должны оценивать результат деятельности сотрудника, а не затраченные им усилия. В случае, если во время решения задачи изменились условия бизнеса и вследствие этого работник не может справиться с выполнением задачи, наставник должен инициировать ее корректировку;
• достижение результата должно находиться в сфере контроля сотрудника;
• критерии оценки должны быть достаточно простыми и понятными;
• критерии должны быть такими, чтобы наставник мог собрать адекватную информацию для измерения результатов труда работника.

Задачи сотруднику ставит наставник, закрепляются они в индивидуальном плане работы.

Оценка эффективности  процесса адаптации проводится в  следующих направлениях: оценка эффективности новичка; оценка эффективности службы по работе с персоналом; оценка эффективности работы наставников и тренеров; оценка актуальности и эффективности плана адаптации.

Важно провести оценку результатов  адаптации нового сотрудника со стороны  коллектива в целом, как он прижился, насколько хорошо он справляется  со своей работой, по мнению коллег, с которыми он будет в дальнейшем работать. Получить данную информацию важно не только с точки зрения эффективности самого адаптируемого, но и взгляда на эффективность  организации самого процесса адаптации.

Говоря об оценке эффективности, важно помнить, что оценивать  можно разные аспекты: систему адаптации в целом; процесс адаптации конкретного сотрудника; конкретный адаптационный инструмент или мероприятие.

Для оценки эффективности  используются два типа показателей [35]:

1. объективные показатели;
2. субъективные показатели.

Объективные показатели.  Данные показатели характеризуют уровень и эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах в количественных показателях. К примеру, к таким показателям можно отнести:   сумма затраченных ресурсов на адаптацию одного кандидата, процент продлений испытательного срока, процент обученных наставников и т.д.

Субъективные показатели характеризует удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями, условиями труда, коллективом и др.

Таким образом, адаптация  работников на предприятии - это ответственный  процесс,  требующий  большой организационной  работы, который является необходимым  звеном кадрового менеджмента. Одной из главных задач службы управление персоналом является -  процесс скорейшей мобилизации вновь принятого сотрудника. Процесс, от которого зависит, как быстро новый сотрудник сможет приносить организации необходимую прибыль. В период адаптации происходит развитие и формирование необходимых  компетенций, знаний, умений и навыков, которыми должен обладать  сотрудников, для выполнения им успешной работы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Оценка организации работы по адаптации молодых специалистов на примере Новосибирской дистанции сигнализации, централизации, блокировки

 

 

1. Характеристика производственно-хозяйственной деятельности Новосибирской дистанции сигнализации, централизации и блокировки

 

 

В 1935 году в Новосибирске была создана 1-я строительная дистанция  сигнализации и связи.

Приказом начальника Томской  железной дороги № 669/Н от 31 декабря 1935 года из Новосибирской  строительной дистанции были выделены две эксплуатационные дистанции.

1-я Новосибирская дистанция  сигнализации и связи (ныне  Шестая Новосибирская дистанция).

2-я Новосибирская дистанция  сигнализации и связи (ныне  Седьмая Новосибирская дистанция).

1-й Новосибирской дистанции  сигнализации и связи были  переданы все устройства сигнализации  и связи на участке Новосибирск  – Чулымская

Приказом начальника дороги № 4/Н от 3 января 1954 года в состав 1-й дистанции из 2-й Новосибирской  дистанции связи переданы: электрическая  централизация станции Новосибирск  – Главный; в1963 году – станции  Клещиха, Новосибирск – Южный, Новосибирск  – Грузовая со всем штатом, обслуживающим  устройства СЦБ и связи.

В связи с объединением двух железных дорог: Омской и Томской, приказом Министерства Путей сообщения  № 25/ЦЗ от 9 мая 1961 года образована Западно-Сибирская  железная дорога, а 1-я дистанция  стала именоваться Шестая Новосибирская  дистанция сигнализации и связи  Западно-Сибирской железной дороги.

В 1988 году на основании приказа  начальника Западно-Сибирской железной дороги № 74-Н от 08.12.88 г.,  Шестая Новосибирская  дистанция сигнализации и связи  Западно-Сибирской железной дороги преобразована в Шестую Новосибирскую  дистанцию сигнализации, связи и  вычислительной техники Западно-Сибирской  железной дороги (ныне Новосибирская  дистанция сигнализации, централизации  и блокировки Западно-Сибирской  дирекции инфраструктуры).

Новосибирская дистанция  сигнализации, централизации и блокировки - структурное подразделение Западно-Сибирской дирекции инфраструктуры центральной дирекции   инфраструктуры - филиала открытого акционерного общества «Российские железные дороги».

Подразделение находится  в оперативном подчинении службы сигнализации, централизации и блокировки Западно-Сибирской дирекции инфраструктуры.

Подразделение осуществляет свою деятельность, обеспечивает безопасность перевозочного процесса структурных  подразделений Отделения и Дороги средствами связи, а также может  осуществлять другие, не запрещенные  законодательством РФ, виды деятельности.  Подразделения обеспечивает (см. Устав  дистанции):

• бесперебойную работу устройств сигнализации, связи и вычислительной техники в установленных границах, своевременное принятие мер по предупреждению и ликвидации нарушений их нормальной работы, исправное содержание зданий и сооружений;
• повышение технического уровня обслуживания устройств, совершенствование технологических процессов, ремонта обслуживаемых устройств сигнализации, связи, внедрение комплексной механизации и автоматизации производственных процессов;
• совершенствование экономической работы в условиях рыночных отношений, снижение расходов, эффективное использование и сохранность имущества Подразделения;
• выполнение требований экологической безопасности и охраны здоровья населения, проведение мероприятий по охране природы, рациональному использованию природных ресурсов, ликвидации последствий аварий, пожаров и катастроф, вредного биологического воздействия на окружающую среду;
• организацию труда, заработной платы и социальную защиту работников на основе единой политики, проводимой на железнодорожном транспорте, внедрение прогрессивных отрас<span class="List_