Совершенствование организационной структуры управления предприятием ООО "Лесопромышленная компания"

Любая перестройка структуры управления предприятия требует оценки, прежде всего с точки зрения достижения поставленных целей. Оценка эффективности предложенной организационной структуры показала, что произошел рост коэффициента на 0,15. Что свидетельствует о правильном выборе организационной структуре управления.

 

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент: учебное пособие/ И.Т. Балабанов. - М: Изд-во Финансы и статистика, 1999. - 245 с.

2. Балабанов И.Т.Основы  финансового менеджмента: учебное  пособие /И.Т.Балабанов. -М.: Изд-во Финансы  и статистика, 1999. - 289 с.

3. Бойдел Т. Как  улучшить управление организацией: пособие для руководителя/ Т.Бойдел. - М.: Изд-во АО "Ассиана", 1996. - 186 с.

4. Веснин В.Р. Основы  менеджмента: учебное пособие/ В.Р.Веснин. - М.: Изд-во "Триада, Лтд",2005. - 395 с.

5. Виханский О.С. Менеджмент: учебное пособие/ О.С. Виханский. - М.: Изд-во ЮНИТИ, 2005. - 459 с.

6. Галькович, Р.С. Основы  менеджмента: учебник/ Галькович Р.С., Набоков В.И. - М.:Изд-во ИНФРА-М, 2001. - 386 с.

7. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник/ И.Н. Герчикова. - М.: Изд-во Банки и биржи ЮНИТИ, 1996. - 496 с.

8. Гуияр Ф.Ж. Преобразование  организации: учебное пособие/ Ф.Ж.Гуияр. - М.: Изд-во ЮНИТИ, 2000. - 513 с.

9. Дафт Р.Л. Теория  организации: учебник для студентов  вузов/ Р.Л.Дафт. - М.: Изд-во ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 736 с.

10. Дункан Д.У. Основополагающие  идеи в менеджменте: учебник для студентов вузов/ Д.У.Дункан. - М.: Изд-во Дело, 2002 - 348 с.

11. Игнатьева А.В. Основы менеджмента: учебное пособие/ А.В.Игнатьева. -М.: Изд-во Экон. Образование, 2005. - 478 с.

12. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие/Н.И.Кабушкин. - М.: Изд-во Экомпресс, 2004. - 398 с.

13. Козлов В.Д. Управление  организационной культурой: учебник/ В.Д.Козлов. - М.: Изд-во МГУ, 2001. - 297 с.

14. Кохно, П.А. Менеджмент: учебник/Кохно П.А., Микрюков В.А., Комаров М.А. - М.: финансы и статистика, 2003. - 453 с.

15. Ладанов И.Ю. Практический  менеджмент: учебник/ И.Ю.Ладанов. - М.: Изд-во"Ника", 2002. - 348 с.

16. Латфуллин Г.Р. Теория организации: учебное пособие / Г.Р.Латфуллин. - СПб.: Изд-во Лань, 2002. - 392 с.

17. Мазур, И.И. Реструктуризация предприятий и компаний: учебное пособие/ И.И. Мазур, В.Д. Шапиро. - М.: Изд-во Высшая школа, 2003. - 281 с.

18. Мазур, И.И. Управление  проектами: учебник для вузов/ И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдероне. - М.: Изд-во  Омега-Л, 2006. - 579 с.

19. Менеджмент организации: учебник для вузов/Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Соломатина. -М.: Изд-во ИНФРА-М, 2004 - 378

20. Менеджмент: учебник  для вузов/ Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. - М.: Изд-во Банки  и биржи, ЮНИТИ, 2003.- 437 с.

21. Мескон, М. Основы менеджмента: учебное пособие/ М.Мескон, М. Альберт, Ф.Хедоури. - М.: Изд-во Дело, 2005. - 394 с.

22. Мильнер Б.З. Теория  организации: учебник для вузов/ Б.З. Мильнер. - М.: Изд-во ЮНИТИ, 2005. - 583с.

23. Основы менеджмента: учебник/под ред. А.А. Радугина - М.: Изд-во Центр, 2003. -375с.

24. Парахина, В.Н. Теория  организации: учебник для вузов/ В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко. - М.: Изд-во  КНОРУС, 2007. - 346 с.

25. Поршнев, А.Г. Управление  организацией: учебное пособие/ А.Г.Порншев, З.П. Румянцева , Н.А. Саломатин. -М.: Изд-во ИНФРА-М, 2001. - 290 с.

26. Райс М. Оптимальная  сложность управленческих структур/ М. Райс// проблемы теории и практики  управления. - 2004. - №5.- С. 23-24.

27. Русинов, Ф.М. Менеджмент  и самоменеджмент в системе  рыночных отношений: учебное пособие/ Л.Ф. Никулин, Л.В. Фаткин.- М.: Изд-во ИНФРА-М, 2005. - 269 с.

28. Семикова В.Л. Теория организации: учебник для  вузов/ В.Л. Семикова. - М.: Изд-во ЮНИТИ, 2005. - 637 с.

29. Типовой сборник  должностных инструкций. CD диск, 2004.

30. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: учебник  для вузов/ Р.А. Фатхутдинов. - М.: Изд-во  Банки и биржи, 2004 - 394с.

31. Файоль А. Управление - это наука и искусство: учебник  для вузов/ А Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. - М.: Изд-во ИНФРА-М, 1992. - 239 с.

32. Юганов Ф.Ф. Пути  повышения рентабельности лесопильных  предприятий/Ф.Ф. Юганов //Журнал Деревообрабатывающая  промышленность. - 2004. - №5. - С. 28-35.

 

Развитие общественных и производственных отношений в эпоху постиндустриального общества предъявляет новые требования к структурам управления предприятиями. Если в индустриальном обществе акценты в управлении были сделаны на строгом выполнении описанных функций, то современные подходы к управлению базируются на делегировании полномочий и управлении по целям. Питер Друкер еще в конце прошлого века предсказал переход от компаний «базирующихся на рациональной организации, к компаниям, «базирующимся на знаниях и информации». Стремительное развитие технологий, высокая конкуренция на рынках предъявляют более высокие требования к компетенциям персонала и адаптивности структур управления. Жесткие многоярусные иерархические структуры, базирующиеся  на рабочих инструкциях и регламентах, зачастую становятся тормозом в развитии предприятия, и не способствуют эффективному достижению поставленных целей. Все более широкое применение находят органические структуры, построенные на принципах управления по целям и делегирования полномочий. В таких структурах на первый план выходят инновации, коллективные компетенции и информационные ресурсы команды. Переход к органической структуре способствует созданию на предприятии атмосферы деловой активности сотрудников,  позволяет наилучшим образом использовать инновации.

Для анализа эффективности применения различных структур управления  разработаем модель применимости структур управления. В последнее время все более широкое применение в выборе стиля управления, приобретает трехмерная модель, в которой учитывается не только два фактора, человек и результат, а еще и третий фактор – ситуация или компетентность сотрудника. Данная модель позволяет более точно определить наиболее эффективный стиль управления с учетом компетенций сотрудников. Взяв за основу принцип трехмерного моделирования, попробуем проанализировать возможности различных структур управления организацией. Для представления в трехмерном пространстве бизнес среды, примем по оси Y ориентацию на процессы, т.е. стремление организации к оптимизации происходящих бизнес-процессов. По оси X ориентацию на цели, а по оси Z изменение бизнес среды. Под изменением бизнес среды будем понимать комплекс экономических, административных, политических и других факторов, влияющих на деятельность предприятия. Для простоты анализа разобьем каждую ось на две части: по оси Y слабая ориентация на процессы, сильная ориентация на процессы. По оси X слабая ориентация на результат, сильная ориентация на результат. По оси Z стабильная среда, изменчивая среда. В результате получим трехмерную модель применимости систем управления рис. 1.  

 

 

 

 Рис. 1. Трехмерная модель применения структур управления. 

 

Данная модель отражает состояние бизнес среды предприятия, как внутренней (ориентация на процесс или результат), так и внешней (стабильная или изменяющаяся). Опираясь на данную модель, проведем анализ, какие структуры управления наиболее подходят для той или иной ситуации. Когда внешняя среда стабильна, на предприятии формируется организационная структура в зависимости от внутренней политики компании. Если предприятие имеет минимальную ориентацию на результат и на процессы, то чаще всего применяется линейная структура управления. В случае ориентации на процессы применяется функциональная структура, на результат – матричная. Если же компания ориентируется на достижение результата при строгом соблюдении процессов, может сформироваться дивизиональная структура управления. В условиях современного рынка внешняя среда стремительно меняется, что создает дополнительные трудности в управлении предприятием. Если на предприятии низкая ориентация и на процессы и на результат, то чаще всего возникает ситуационная модель управления, без четкой структуры. При этом если компания не принимает ни каких мер по изменению структуры управления, то ситуация часто выходит из под контроля руководства, такие компании обычно не жизнеспособны. В случае приоритета на результат формируется проектная структура управления; на процессы – линейно функциональная, с элементами матричной структуры управления.

Если предприятие ставит перед собой серьезные стратегические цели, то возникает необходимость поиска новых возможностей и конкурентных преимуществ, и такие возможности часто скрываются в совершенствовании структуры управления. При этом руководству часто приходиться отказываться от малоэффективных методов управления, таких как иерархических, механических, бюрократических. Иными словами, происходит  переход к новой модели управления, в основе которой лежат интеграционные процессы в компаниях, их объединение с помощью глобальных информационных систем в стратегические альянсы и другие союзы самых разных типов [1]. При этом возникают сложности с формированием структуры управления. Изменяющиеся условия требуют перехода от костных структур управления, основанных на бюрократических процедурах к органическим структурам, которые позволяют развивать инновации, повышать активность персонала и добиваться большей гибкости.

Сегодня созданию органических структур уделяется огромное внимание. Игорь Ансофф в своей книге «Стратегический менеджмент» данному вопросу посвятил главу «Эволюция системных решений». В ней автор проводит детальный анализ изменения условий предпринимательства с начала века и по 1990 год. В качестве вектора развития систем управления И. Ансофф указывает направление на творческий подход к принятию управленческих решений. При этом он делает акцент на то, что «управление будет строиться на основе гибких экстренных решений, которые складываются в настоящее время, в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их не возможно во время предусмотреть» [2].

Для выполнения данных условий необходимо создать такую структуру управления компанией, которая будет способствовать накоплению общих знаний и навыков, способствующих быстрой реакции на изменяющиеся условия. В качестве основных направлений модификации структур управления можно выделить следующие:

- переход от узкой функциональной  специализации к интеграции в  содержании и характере самой  управленческой деятельности, в  стиле управления;

- сокращение числа иерархических  уровней;

- повышение роли инновационной  деятельности;

- повышение статуса информационных  и кадровых средств интеграции [1].

Всем вышеперечисленным требованиям наилучшим образом соответствует структура управления основания на формировании команд, интегрированных в общее информационное поле предприятии. При этом информационное поле содержит общие знания, компетенции, информационные ресурсы и т.п. Формирование групп может быть основано на общих выполняемых функциях (производственная, коммерческая, финансовая и т.д.), общих рынках сбыта, товаров или оказываемых услугах. При этом в центре данной структуры стоит Штаб, который берет на себя функции стратегического планирования, координации деятельности групп, разрешения внештатных ситуаций. Штаб может состоять как из экспертов, так и из руководителей групп. Данную структуру управления можно назвать командно интегрированной, и в общем виде она имеет следующий вид рис.2. 

 

 

 

Рис. 2. Командно-интегрированная структура управления. 

 

 

 При такой структуре управления, общение между командами происходит как по формальным каналам, необходимым для бесперебойного функционирования предприятия, так и по неформальным, образованным на участках пресечения зон ответственности. В данном контексте под зоной ответственности следует понимать ту часть бизнес процессов предприятия, которой владеет команда. Например, для производства и продаж таким участком может служить продукт, производимый предприятием. Команда, занимающаяся продажами заинтересована в получении продукта высокого качества, имеющего высокий спрос на рынке. Производственная команда стремиться производить продукт с наименьшими трудозатратами. В ходе конструктивного взаимодействия этих двух подразделений необходимо отыскать пути разрешения конфликта интересов. На предприятиях с иерархическими структурами управления, такие конфликты интересов очень часто либо совсем не находят решения, либо затрачивается много времени на поиск компромисса. Командно интегрированная структура управления способствует быстрому решению возникающих конфликтов интересов, благодаря высокой вовлеченности коллектива в бизнес процессы предприятия. При этом каждая из команд стремиться выработать конструктивное решение проблемы, что часто приводит к синергетическому эффекту.  

По неформальным каналам ведется не только обмен информацией, необходимой для функционирования предприятия, но и знаниями, благодаря чему формируется общекорпоративная база знаний. Создание и поддержание в актуальном виде такой базы знаний может послужить основой для создания самообучающейся организации. Кроме этого при смене сотрудников знания и компетенции остаются на предприятии, что также повышает гибкость и адаптивность компании. Для формирования общекорпоративной базы знаний, необходимо создать среду, в которой всячески поддерживается и поощряется стремление к творчеству.

Основой классических структур управления служат формализованные связи, как вертикальные так и горизонтальные, в данной же структуре, основа это неформальные связи и общая информационная база.

Для создания и внедрения командно-интегрированной структуры управления необходимо решить ряд задач.

Во-первых, предприятие должно иметь четкие стратегические цели, которые разделяют все члены коллектива. Поэтому необходимо особое внимание уделят разработке стратегии развития. Вовлекать в эту работу как можно большее число сотрудников. Разработанная и утвержденная стратегия должна быть доведена до всех подразделений. Для лучшего понимания и следования утвержденной стратегии развития может способствовать внедрение Системы сбалансированных показателей. При этом для каждой из групп необходимо определить четкие показатели и их целевые значения, как материальные так и не материальные, а для каждого члена группы определить ключевые показатели эффективности.