Совершенствование организационной структуры управления предприятием ООО "Лесопромышленная компания"

Во-вторых, необходимо четко определить зоны ответственности, компетенцию и предельные уровни ответственности при принятии решений для каждого члена группы. Если данная работа не будет проделана, то внедрение командно интегрированной структуры управления может привести к хаосу на предприятии. При частичном упразднении регламентирующих процедур и отсутствии четкого разделения ответственности может возникнуть ситуация, когда в случае неудачи подразделения предприятия будут стремиться снять с себя ответственность. Данная ситуация недопустима, так как приведет к нарушению неформальных связей вплоть до полного развала структуры управления.  Для решения данного вопроса необходимо внедрить на предприятии модель делегирования полномочий, которая позволит создать «все условия для творческого мышления, принятия самостоятельных решений и действий, развития инициативы и предприимчивости сотрудников» [3]. 

В-третьих, необходимо внедрить информационные технологии во все сферы деятельности предприятия, что позволит оптимизировать процессы и создать общее информационное поле. Автоматизация бизнес процессов позволяет с большей эффективностью использовать рабочее время, оптимизировать работу предприятия. Кроме этого при отсутствии системы автоматизации практически невозможно сформировать общекорпоративную базу знаний. Информационные технологии позволяют выстроить на предприятии систему контроля, без которой функционирование органической структуры практически невозможно.

На примере производственного предприятия среднего бизнеса данная структура может иметь следующий вид Рис.3.  

 

 

 

Рис. 3. Командно-интегрированная структура управления производственным предприятием. 

 

Внедрение данной структуры управления позволит предприятию получить следующие преимущества:

- гибкость, адаптивность, самообучаемость  компании;

- разработка и внедрение инноваций в  компании;

- ориентация на удовлетворение  потребности всех заинтересованных  лиц;

- ориентация на добавленную  стоимость и качество;

- сокращение времени реализации  новых проектов  и т.д.   

 

Литература.

1.  Внедрение сбалансированной системы показателей/ Horvath & Partners; Пер. с нем. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 478 с.

2.  Ансофф И. Стратегическое управление. –М.: Экономика. Москва, 1989 – 303с.

3.  Календжян С.О., Беме Г. Система эффективного управления: В 3-х книгах: Книга 1: Теория и практика применения делегирования полномочий и ответственности: Учебные программы для руководителей и специалистов. – 5-е изд. – М.: Высшая школа корпоративного управления РАНХиГС, 2013. 90с.

4.  Друкер П. Эффктивное управление. Экономические задачи и оптимальные решения/ Питер Друкер. – Пер. с англ. М. Котельниковой. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003. – 288с.

5.  Антонов В.Г. Эволюция организационных структур// Менеджмент в России и за рубежом. – 2000. - №1. С. 25-32.

 

 

Особенности системы управления промышленными предприятиями на

современном этапе тесно связаны с изменением стратегических ориентиров в их

деятельности. Основными экономическими целями предприятия в рыночных

условиях являются повышение эффективности производства, максимизация

прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива.

Вместе с тем возрастает влияние фактора хозяйственного риска, появляются

преимущества свободного ценообразования, возможности самостоятельного

выбора поставщиков и потребителей. Одновременно с этим с государства

снимается всякая ответственность за обеспечение предприятия сырьем и

материалами, за сбыт его продукции, за уровень его заработной платы.

      Проводимая  в стране экономическая реформа  предполагает коренное

изменение сложившихся методов стратегического развития самих предприятий и

государственного регулирования экономики. Цель экономической реформы

заключается в создании новых отношений между предприятиями, а также внутри

отдельных предприятий. Сферой государственного регулирования все больше

становятся макроэкономические преобразования, а общей тенденцией является

децентрализация управления и смещение основных рычагов регулирования на

микроуровень с переходом к все большей экономической самостоятельности

предприятий, прежде всего на базе развития на них отношений собственности.

Каждое предприятие вынуждено в основном самостоятельно выбирать путь выхода

из кризиса и вхождения в рынок. Основная проблема реформирования экономики

в России, как, в прочем, и в других бывших социалистических странах,

состоит в том, что разработчики программы реформ не до конца предусмотрели

формирование нового типа предприятий, который характерен для переходного

периода. Такие предприятия не являются ни социалистическими, ни рыночными.

Они скорее ориентированы на выживание и пытаются обеспечить продолжение

своей деятельности в крайне нестабильных условиях.

      Главная  отличительная черта функционирующих сегодня предприятий

состоит в том, что они действуют в постоянно меняющихся экономических

условиях.

      Что  касается экономики переходного  периода, то здесь структура отрасли

постоянно меняется. Условия выживания предприятия уже не столь ясны и

очевидны. Переход от системы без банкротств к системе, при которой

разорение предприятий, возможно, связан с периодом некоторой

неопределенности. Кроме того, ситуация становится еще более неопределенной

в условиях приватизации, так как директора могут быть фактически отстранены

от управления предприятиями.

      Для  того чтобы выжить в столь  сложных условиях на базе многих

предприятий были созданы холдинги, дочерние предприятия в которых начинали

свою деятельность как новые предприятия, что давало им шанс выжить.

Управление такими структурами очень сложная задача. Для обеспечения

эффективного управления холдингом необходимо создать рациональную структуру

управления. В данной ВКР речь пойдет о ОАО «Брянский Машиностроительный

Завод», на примере которого видно как важно совершенствовать структуру

управления в сложившейся экономической обстановке. Изменение организационно

правовых основ предприятий, изменение специализации и переход на выпуск

новой продукции неизбежно влечет за собой изменение организационной

структуры управления. Этот процесс весьма сложный и болезненный. От того на

сколько своевременно производится изменение оргструктуры, зависит и

эффективность работы предприятия и его аппарата управления.

      Для  такого крупного много профильного предприятия как   ОАО «БМЗ»

структурные реорганизации имеют огромное значение, поэтому вопросы

совершенствования организационной структуры являются весьма актуальными,

что и предопределило выбор темы данной ВКР.

 

 

 

                   Глава 1.   Роль структуры управления в

 

                      эффективной работе  предприятия.

 

         1. Понятие и принципы построения  организационных структур.

 

      Под  организационной структурой управления  понимается упорядоченная

совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих

функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной

структурой управления  определяется также как форма разделения и кооперации

управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс

управления по соответствующим функциям, направленным на решение

поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура

управления представляется в виде системы оптимального распределения

функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм

взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и

работающими в них людьми.

      Ключевыми  понятиями структур управления  являются элементы, связи

(отношения), уровни  и полномочия. Элементами организационной  структурой

управления  могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты,

служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято

то или иное количество специалистов, выполняющих определенные

функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов

организационной структурой управления:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации

вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг,

менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления,

формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство,

труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

      Отношения  между элементами структуры управления поддерживаются

благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и

вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми.

Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при

иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных

уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

      При  двухуровневой структуре создаются  верхние звенья управления

(руководство организацией  в целом) и низовые звенья (менеджеры,

непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях

в организационной структуре управления  формируется так называемый средний

слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные

связи. Первые - суть отношения по поводу принятия и реализации

управленческих решений и движения информации между так называемыми

линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за

деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные

связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно

используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного

персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право

решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а

также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами

организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются

правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не

приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому

или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право

принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными

менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

      Между  всеми названными выше составляющими  организационной структуры

управления  существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в

каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера

связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех

остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в

организационную структуру управления  нового органа, например, отдела

маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно

дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел?

кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделения

организации будут доводить до него необходимую информацию? на каких

иерархических уровнях будет представлена новая служба? какими полномочиями

наделяются работники нового отдела? какие формы связей должны быть

установлены между новым отделом и другими отделами?

      Увеличение  количества элементов и уровней в организационной структуре

управления  неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности

связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием

этого нередко является замедление процесса управления, что в современных

условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента

организации. [15]

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее

ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования

организационной структуры управления, разработке которых было посвящено

немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих

принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная  структура управления должна  прежде всего отражать цели и

задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его

потребностям.

2. Следует предусматривать  оптимальное разделение труда  между органами

управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер

работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры  управления надлежит связывать  с определением

полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с

установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями  и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и

ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение