Совершенствование организационной структуры управления предприятием ООО "Лесопромышленная компания"

10. Участвует в  проверке оборудования цеха на  техническую точность, в установлении  оптимальных режимов работы оборудования, способствующих его эффективному использованию, в разработке инструкций по технической эксплуатации, смазке оборудования и уходу за ним, по безопасному ведению ремонтных работ.

11. Рассматривает  рационализаторские предложения  и изобретения, касающиеся ремонта и модернизации оборудования, дает заключения по ним, обеспечивает внедрение принятых предложений.

12. Организует учет  выполнения работ по ремонту  и модернизации оборудования, контролирует  их качество, а также правильность  расходования материальных ресурсов, отпущенных на эти цели.

13. Обеспечивает  соблюдение правил и норм охраны  труда, требований экологической  безопасности при производстве  ремонтных работ.

14. Руководит работниками  цеха, осуществляющими ремонт оборудования  и поддержание его в работоспособном состоянии.

15. Выполняет родственные  по содержанию обязанности.

Механик цеха имеет право: участвовать в обсуждении проектов решений руководителя организации. Запрашивать и получать от структурных подразделений, работников необходимую информацию, документы. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции. Давать указания, обязательные для исполнения работниками. Проводить проверки качества и своевременности исполнения указаний. Участвовать в обсуждении вопросов, касающихся исполняемых им должностных обязанностей. Требовать от непосредственного руководителя оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

Механик цеха привлекается к ответственности:

-- за ненадлежащее  исполнение или неисполнение  своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, -- в порядке, установленном действующим трудовым законодательством Российской Федерации;

-- за правонарушения, совершенные в процессе своей  деятельности, -- в порядке, установленном действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации;

-- за причинение  ущерба организации -- в порядке, установленном действующим трудовым  законодательством Российской Федерации.

Заместителю директора по производству подчиняется мастер верхнего склада и мастер нижнего склада.

В обязанности мастеров верхнего и нижнего складов входит: руководить работой склада по приему, хранению и отпуску хлыстовой древесины после первичной обработки и делового леса, по их размещению с учетом наиболее рационального использования складских площадей, облегчение и ускорение поиска необходимых материалов, инвентаря и т.п.

Обеспечивает сохранность складируемой древесины, соблюдение режимов хранения, правил оформления и сдачи приходно-расходных документов. Составляет установленную отчетность.

Следит за наличием и исправностью противопожарных средств, состоянием помещений, оборудования и инвентаря на складе и обеспечивает их своевременный ремонт.

Организует проведение погрузо-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии противопожарной защиты.

Участвует в проведение инвентаризаций товарно-материальных ценностей. Контролирует ведение учета складских операций, установленной отчетности. Принимает участие в разработке и осуществление мероприятий по повышению эффективности работы складского хозяйства, сокращению расходов на транспортировку и хранение древесины, внедрению в организацию складского хозяйства современных средств вычислительной техники, коммуникаций и связи. Руководит работниками склада.

Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающихся складского хозяйства предприятия. Вносить на рассмотрение руководства предприятия предложения по улучшению деятельности склада.

Осуществлять взаимодействие с руководителями всех (отдельных) структурных подразделений предприятия. Подписывает документы в пределах своей компетенции. Вносить предложения о поощрении отличившихся работников, наложение взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины. Требует от руководства предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

Система управления человеческими ресурсами не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей [29].

Оценка эффективности внедренной организационной структуры управления ООО «Лесопромышленная компания»

Для предлагаемой организационной структуры ООО «Лесопромышленная компания» рассчитываем коэффициент эффективности организационной структуры управления:

1. Коэффициент эффективности организационной структуры управления:

КЭ = РП/ЗУ, (3.1)

где РП - конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления; ЗУ - затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием передачу управленческой информации).

1 квартал 2007 года

КЭ = 98309,91/213717,27 = 0,46

2. Коэффициент звенности:

КЗВ = ПЗВФ/ПЗВО, (3.2)

где ПЗВФ - количество звеньев существующей организационной структуры; ПЗВО - оптимальное количество звеньев организационной структуры.

КЗВ = 6/8 = 0,75

3. Коэффициент территориальной  концентрации:

КТК = ППРФ/П, (3.3)

где ППРФ - количество организаций данного типа в регионе деятельности нашей организации; П - площадь региона, на которой функционирует все организации данного типа.

Площадь Ханты-Мансийского автономного округа составляет 523,1 тысячи квадратных километров, количество действующих предприятий в данной отрасли составляет 756.

КТК = 756/523,1тыс.км2 = 1,46 [2].

Выводы:

1. Проведенный анализ  показал, что приемлемой организационной  структурой управления для ООО  «Лесопромышленная компания» является  линейно-функциональная структура  управления. О чем свидетельствует  рост коэффициента эффективности  организационной структуры управления на 0,15.

2. При предложенной  линейно-функциональной структуре  произошло: освобождение руководителя  предприятия от принятия типовых  оперативных решений и возможности  более качественно заниматься  разработкой стратегических решений. Это произошло из-за частичного делегирования полномочий генерального директора его заместителям.

3. В результате  проектирования каждому подразделению  определены функции, обязанности, права  и ответственность.

4. Проектируя предложенную  организационную структуру управления мы основывались на требованиях, предъявляемых к структурам: оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, устойчивость, гибкость.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая организационная структура управления, поэтому каждая организация сама должна строить структуру управления приемлемую только для нее. Любая организация имеет некоторые особенности использования технологического оборудования, профессионализма и личностных качеств персонала, порядков и традиций между работниками по вертикали и горизонтали. Каждая организация имеет свою историю, культуру, технологическую философию и персонал. Для осуществления их гармонического взаимодействия и служит единственная, наиболее подходящая к ним организационная структура управления. Оригинальность конкретной организационной структуры управления достигается на базе использования существующих типов линейных, функциональных, штабных, и других структур путем включения в них или исключения из них каких-либо подразделений или связей.

Структура организации - это логическая взаимосвязь и взаимозависимость уровней управления и подразделений, построенная в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационных структур управления могут быть как отдельные работники, так и службы, либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные связи.

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений. Следствием этого нередко является замедление процесса управления.

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: иерархический и органический.

Иерархический тип структуры имеет много разновидностей: линейно функциональная, линейно-штабная, дивизиональная структуры управления.

Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.

Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом.

Каждый тип структуры применяется в определенных ситуациях и отвечает различным потребностям, служит инструментом, помогающим менеджерам в зависимости от требований ситуации сделать организацию более эффективной.

В процессе проектирования структуры организации выделяют три этапа: анализ действующей организационной структуры, проектирование организационных структур, оценка эффективности организационных структур.

Проектирование организационных структур управления осуществляется на базе следующих основных методов: аналогий, экспертного, структуризации целей и организационного моделирования.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы:

1. Показатели, характеризующие  эффективность системы управления.

2. Показатели, характеризующие  содержание и организацию процесса  управления.

3. Показатели, характеризующие  рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень.

В соответствии со структурой управления ООО «Лесопромышленная компания» верхний уровень управления представлен генеральным директором. Генеральному директору подчиняются мастер верхнего склада, мастер нижнего склада, главный механик, бухгалтерия и отдел кадров.

Данная структура предприятия является линейной.

Недостатки данной организационной структуры заключаются в: большой загруженности высшего руководство; малая гибкость при изменении ситуации; задержка решений, вопросов, касающихся нескольких подразделений.

О необходимости совершенствования организационной структуры ООО «Лесопромышленная компания» свидетельствует снижение коэффициента эффективности организационной структуры управления в течении трех лет, это произошло из-за снижение прибыли организации.

За 2004 год коэффициент эффективности равен 0,48

За 2005 год коэффициент эффективности равен 0,4

За 2006 год коэффициент эффективности равен 0,31

В процессе формирования предлагаемой организационной структуры управления ООО «Лесопромышленная компания» определен ее тип. Исходя из существующей линейной организационной структуры управления ООО «Лесопромышленная компания». Наиболее приемлемым выбором для предприятия будет линейно-функциональный тип структуры управления.

В предложенной организационной структуре управления у генерального директора появились два заместителя: заместитель директора по общим вопросам и заместитель директора по производству. Заместителю по общим вопросам подчинили: юриста, отдел кадров, бухгалтерию. Заместителю по производству подчинили: мастера верхнего клада, мастера нижнего склада, механика цеха.

Были определены управленческие функции для каждого структурного подразделения ООО «Лесопромышленная компания», обязанности, ответственность и права подразделений и работников, характер соподчиненности между звеньями организации.

При предложенной линейно-функциональной структуре произошло: освобождение руководителя предприятия от принятия типовых оперативных решений и возможности более качественно заниматься разработкой стратегических решений. Это произошло из-за частичного делегирования полномочий генерального директора его заместителям.

Данная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной организационной структуры к более эффективной.