Совершенствование организационной структуры управления предприятием ООО "Лесопромышленная компания"

Обеспечивает подготовку документов по пенсионному страхованию, а также документов необходимых для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям и представление их в орган социального обеспечения.

Организует: Табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков. Контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдением работниками правил внутреннего распорядка.

Анализ причин текучести кадров. Разрабатывает мероприятия по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести кадров, потерь рабочего времени, контролирует их выполнение.

Обеспечивает составление установленной отчетности по учету личного состава и работе с кадрами.

Данная структура предприятия является линейной.

Недостатки данной организационной структуры заключаются в: большой загруженности высшего руководство; малая гибкость при изменении ситуации; задержка решений, вопросов, касающихся нескольких подразделений [29].

2.3. Оценка эффективности организационной структуры ООО «Лесопромышленная компания»

Научно обоснованное формирование организационных структур управления - актуальная задача современного этапа развития рыночных отношений. Оценка эффективности является элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций.

Степень совершенства организационной структуры проявляется в быстродействии системы управления организацией и в высоких конечных результатах ее деятельности [20].

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

1. Показатели, характеризующие  эффективность системы управления, выражающиеся через конечные  результаты деятельности организации (объем производства, прибыль, себестоимость  и т.п.) и затраты на управление.

2. Показатели, характеризующие  содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда (текущие затраты на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других средств, используемых в управлении, и т.п.). При оценке эффективности процесса управления применяются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности и ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных.

3. Показатели, характеризующие  рациональность организационной  структуры и ее технико-организационный  уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур (звенность структуры, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределение прав и ответственности и т.п.) [24].

Отдельные параметры эффективности организационной структуры можно определить, используя следующие коэффициенты.

1. Коэффициент эффективности  организационной структуры управления:

КЭ = РП/ЗУ, (2.1)

где РП - конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления; ЗУ - затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием передачу управленческой информации).

За 2004 год КЭ= 321955,31/670740,24= 0,48

За 2005 год КЭ= 289000/719271,48 = 0,4

За 2006 год КЭ= 265000/854869,08= 0,31

Расчет коэффициента эффективности организационной структуры управления за три года показал, что происходит снижение. На это снижение повлияло уменьшение прибыли. На данном предприятии все вопросы решал генеральный директор, поэтому происходила задержка принятия решений. Что показывает о необходимости совершенствования организационной структуры управления.

2. Коэффициент звенности:

КЗВ = ПЗВФ/ПЗВО, (2.2)

где ПЗВФ - количество звеньев существующей организационной структуры; ПЗВО - оптимальное количество звеньев организационной структуры.

КЗВ = 6/8 = 0,75

3. Коэффициент территориальной  концентрации:

КТК = ППРФ/П, (2.3)

где ППРФ - количество организаций данного типа в регионе деятельности нашей организации; П - площадь региона, на которой функционирует все организации данного типа.

Площадь Ханты-Мансийского автономного округа составляет 523,1 тысячи квадратных километров, количество действующих предприятий в данной отрасли составляет 756.

КТК = 756/523,1тыс.км2 = 1,46 [2].

Выводы.

1. Организационная  структура управления ООО «Лесопромышленная  компания» являлась линейной  недостатки данной организационной  структуры заключаются:

· в большой загруженности высшего руководства, т.е. генерального директора;

· в малой гибкости при изменении ситуации;

· в задержке решений, вопросов, касающихся нескольких подразделений.

2. О необходимости  совершенствования организационной  структуры ООО «Лесопромышленная  компания» свидетельствует снижение коэффициента эффективности организационной структуры управления в течении трех лет.

За 2004 год коэффициент эффективности равен 0,48

За 2005 год коэффициент эффективности равен 0,4

За 2006 год коэффициент эффективности равен 0,31

3. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «ЛЕСОПРОМЫШЛЕННАЯ

КОМПАНИЯ»

3.1. Методика совершенствования организационной структуры управления ООО «Лесопромышленная компания»

В XXI в. перспективные проблемы развития организации имеют особое значение для России. Многообразный опыт, накопленный в разных странах мира, свидетельствует, что среди всех ресурсов предприятий важнейшее значение имеет именно управление, т.е. способность и умение вырабатывать цели, определять ценности, координировать выполнение задач и функции, обучать работников и добиваться эффективных результатов их деятельности.

Главная черта переходного периода - создание принципиально новых институциональных условий рыночных отношений и на этой основе - новых моделей поведения предприятий [15].

Структура и методы управления, разработанные в западных фирмах в стабильных условиях работы, не могут переноситься на российские предприятия механически, без учета конкретных внутренних и внешних условий переходного периода. Нужно время для накопления собственного опыта. Это касается и децентрализации внутрифирменных структур, и становления контрактной системы, функций маркетинга, использования ценных бумаг, финансовой и банковской деятельности. То же самое можно сказать и о других важнейших аспектах управления - об участии акционеров в управлении компаниями, формах и методах работы советов директоров и правлений, договорных отношениях, формировании жизненно необходимой рыночной инфраструктуры. Не менее важным фактором эффективного управления является отношение к людям как к ведущему ресурсу, к капиталу. Совместить интересы акционеров с интересами экономики и общества в целом - вот коренная проблема управления в переходный период [27].

Процесс модификации организационных структур управления развивается по ряду конкретных направлений. В качестве основных можно выделить следующие:

1. Осуществление  децентрализации производственных  и сбытовых операций. С этой  целью в рамках крупнейших  компаний уже созданы или создаются  полуавтономные или автономные  отделения, полностью отвечающие за прибыль и убытки. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно сбытовой деятельности. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями.

2. Нововведенческая  экспансия, новый поиск рынков  и диверсификация операций. Это  направление реализуется через  создание в рамках крупных  компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство  и самостоятельное продвижение на ранках новых изделий и технологий и действующих на принципах «рискового финансирования». Широко распространенной практикой крупных компаний становится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке.

3. Дебюрократизания, постоянное повышение творческой  и производственной отдачи персонала. Для этого предпринимаются самые  разнообразные меры, включая распределение  акций среди персонала и образование  предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников.

В переходный период объективно требуются не только принципиально новые для российских условий формы организации, не только в корне отличные методы управления, но и переходные режимы деятельности, поэтапная трансформация одних структур в другие. Для того чтобы всесторонне учесть как внутренние особенности хозяйствующих структур, так и динамично меняющиеся внешние обстоятельства, а также складывающиеся прогрессивные тенденции, необходимо использовать системный подход к формированию и реорганизации предприятий.

В рыночных условиях, становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечивает ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке [19].

В процессе формирования организационной структуры управления ООО «Лесопромышленная компания» определен ее тип. Исходя из существующей линейной организационной структуры управления ООО «ЛПК». Наиболее приемлемым выбором для предприятия будет линейно-функциональный тип структуры управления.

Недостатки линейной структуры :

· высокое требование к знаниям и опыту руководителя во всех сферах деятельности подчиненных и функциях управления;

· перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, много контактов с подчиненными и с высшим руководством;

· задержка решений вопросов, касающихся нескольких подразделений отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений;

· много управляющих между производственными рабочими и лицом, принимающим решения [12].

Недостатки функциональной структуры:

· трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

· длительная процедура принятия решений;

· снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

· дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место;

· отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами [24].

Преимущество линейно-функциональной структуры:

· более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

· освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально - техническим обеспечением и т.д.;

· построение связей «руководитель - подчиненный» с условием подчинения работника только одному руководителю по иерархической лестнице;

· при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Так как все типы организационных структур имеют недостатки, так и линейно-функциональная структура имеет недостатки:

· узкая специализация каждого звена;

· недостаточно четкое распределение ответственности;

· тенденция к чрезмерной централизации целей [30].

Данная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной организационной структуры к более эффективной.

Определение характера соподчиненности между звеньями организации.

Далее устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения ООО «Лесопромышленная компания», обязанности, ответственность и права подразделений и работников. Далее в дипломном проекте приведены должностные инструкции по каждому подразделению.

Предприятие в новых условиях самостоятельно формирует цели и задачи, разрабатывает стратегию и политику своего развития, ищет необходимые для их реализации средства, набирает работников, решает множество различных вопросов, в том числе и структурные. К ним можно отнести такие, как создание, ликвидация, слияние, разделение подразделений, реорганизация производственной и перестройка организационной структуры управления.