Системы трудовой мотивации

 Двухфакторная  теории Ф. Герцберга пролила  новый свет на содержание трудовой  мотивации. До ее появления  менеджеры концентрировали свое  внимание главным образом на  гигиенических факторах. При столкновении  с моральными проблемами типичным решением было повышение оплаты труда и улучшение условий труда. Однако обнаруживалось, что упрощенные решения по – настоящему не работают. Теория Ф. Герцберга предлагает объяснение этой проблемы. Гигиенические факторы, если они достаточны, всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности у работника. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие факторов мотивации (вторая группа): ощущение успеха, признание со стороны окружающих, возможность делового и творческого роста.

Содержательные  теории не учитывают индивидуальных особенностей людей, их прошлого опыта, а также вероятностного характера  процесса мотивации. Этих недостатков  попытались избежать авторы процессуальных теорий мотиваций. [7]

В рамках процессуальных теорий анализируется  то, как человек распределяет усилия для достижения конкретных целей  и как выбирает конкретный вид  поведения. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, а еще и восприятием  и ожиданиями, связанными с данной ситуацией и возможными последствиями  выбранного человеком типа поведения.

Наиболее  известные процессуальные теории мотивации:

- теория  ожиданий В. Врума;

- теория  справедливости Адамса;

- модель  Портера – Лоулера.

Теория  ожидания В. Врума. Основная мысль этой теории состоит в следующем: человек  надеется на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению желаемого. Ожидание – это оценка личностью вероятности определенного  события. Мотивация (М) зависит от ожиданий человека и может быть представлена формулой в виде произведения трех ожиданий – ожидания, что усилия дадут желаемый результат (Ор); ожидания, что результат приведет к получению обещанного вознаграждения (Ов);, а также ожидаемой ценности вознаграждения (Оц): Мр = Ор х Ов х Оц. [7]

Все эти  показатели имеют вероятностный  характер. При этом если значение любого из факторов мотивации мало, то будет  слабой и мотивация, и будут низки  результаты труда. Следовательно, наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно  позволят им достичь цели и приведут к получению вознаграждения.

Теория  справедливости основана на том, что  люди субъективно определяют отношение  полученного вознаграждения к израсходованным  усилиям и затем это сравнивают с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если человек считает, что здесь  возникла несправедливость, то возникает  психологическое напряжение. Исследования показали, что если люди полагают, что  им не платят достаточно, то они снижают  интенсивность своей работы.

Что касается теории Портера – Лоулера, то эта  теория являет собой комплексную  процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теорий ожиданий и теории справедливости. [8]

 

1.2. Виды трудовой мотивации,  стимулирование в системе мотивации  труда на предприятии

Часто мотивацию  отождествляют со стимулированием  и это не совсем так. Стимулы используются людьми давно. В Древнем Риме «стимулами»  назывались шесты, используемые возницами  для управления лошадьми, запряженными в колесницы. В настоящее время  понятие «стимулы» имеет несколько  значений.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

Реакция на конкретные стимулы не одинакова  у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного  значения или смысла. [9]

Процесс использования различных  стимулов для мотивирования людей  называется процессом стимулирования. Стимулирование предполагает, прежде всего, внешнее  воздействие на людей с целью непосредственного влияния на результаты труда, активизации деятельности работников. К формам стимулирования относят материальное вознаграждение и дополнительные стимулы, то есть они могут быть материальными и нематериальными. К первой  (материальной) группе относятся:

- денежные (заработная плата, премии, компенсации); 

- неденежные (оплата транспортных  расходов, медицинское обслуживание, оплата временной нетрудоспособности  и др.). Причем, неденежные стимулы  приобретают все большее значение, так как они предоставляют  возможность законного снижения  налогооблагаемой базы работников.

Ко второй (нематериальной) группе стимулов можно отнести:

- социальные (престижность труда,  возможность профессионального  и служебного роста),

- моральные (уважение со стороны  окружающих, награды) 

- творческие (возможность самосовершенствования  и самореализации).

- организационные (к ним можно  отнести условия труда: гибкий  график работы, оснащение  рабочего  места эргономичными и организационными  вспомогательными средствами и  т.д.).

В  практике управления одной из самых распространенных  форм является прежде всего материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика. Однако очень важно учитывать  ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и неоднозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Исследователь Х.Т. Грэхем замечает «стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование — это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование».[10, с. 12]

Цель  нематериальной мотивации достаточно проста: повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая  отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании. Нематериальная мотивация  в виде участия в совместных корпоративных  мероприятиях способствует формированию здоровой атмосферы в коллективе, что также отражается на общей  работоспособности персонала и  на его желании внести свой вклад  в общее дело.

К нематериальным способам мотивации относятся организационные  и морально-психологические способы.

Организационные способы включают в себя, прежде всего, привлечение работников к  участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется  право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального  характера.

Одним из организационных способов является стимулирование свободным временем (регулирование времени по занятости) путем предоставления работнику  за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.; путем  организации гибкого графика  работы; путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда.

 

Большую роль играет трудовое или организационное  стимулирование – регулирует поведение  работника на основе изменения чувства  его удовлетворенности работой  и предполагает наличие творческих элементов в процессе организации  и в самом характере его  труда; возможность участия в  управлении; продвижения по службе в пределах одной и той же должности; творческие командировки.

Моральное стимулирование основывается на специфических духовных ценностях человека и выражается в признательности руководства, оценке заслуг работника, общественном признании.

Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом, в котором источником информации о заслугах работников выступает руководитель, директор, а получателем — работник и коллектив.

В управленческом аспекте моральные стимулы выполняют в отношении работника и коллектива роль сигналов со стороны руководства о том, в какой степени их деятельность соответствует интересам предприятия.

Таким образом, социальное стимулирование подразумевает поощрение материальными, но не денежными стимулами.

Морально-психологические  методы стимулирования включают следующие  основные элементы:

- создание  условий, при которых люди испытывали  бы профессиональную гордость  за то, что лучше других могут  справиться с порученной работой,  причастность к ней, личную  ответственность за ее результаты; ощущали бы ценность результатов,  конкретную важность для кого-то;

- присутствие  вызова, обеспечение возможностей  каждому на своем рабочем месте  показать свои способности, выразить  себя в труде, его результатах,  иметь доказательства того, что  он может что-то сделать, причем  это «что-то» должно получить  имя своего создателя;

- признание,  которое может быть личным  и публичным. Суть личного признания  состоит в том, что особо  отличившиеся работники упоминаются  в специальных докладах высшему  руководству организации, их персонально  поздравляет руководство по случаю  праздников и семейных дат.  В нашей стране широкого распространения  оно еще не получило. Публичное  признание знакомо нам намного  лучше. Это стимулирование, регулирующее  поведение работника на основе  выражения общественного признания  – вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографии на Доске  почета.

- к морально-психологическим  методам стимулирования относятся  высокие цели, которые воодушевляют  людей на эффективный, а порой  и на самоотверженный труд. Поэтому  любое задание руководителя должно  содержать в себе элемент ценности  организации;

- морально  стимулирует атмосфера взаимного  уважения, доверия, поощрения, разумного  риска и терпимости к ошибкам  и неудачам, внимательное отношение  со стороны руководства и товарищей. [11]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ  ОРГАНИЗАЦИЕЙ С ПОМОЩЬЮ SWOT-АНАЛИЗА

 

2.1. Краткая характеристика организации

Мною  в качестве объекта для проведения анализа выбран автозаправочный  комплекс ЗАО «Монолит», расположенный  по адресу: г.Мончегорск, ул.Комсомольская,16а, основанный в 1999 году.

В начале трудовой деятельности упор делался  только за организацию заправки автомобилей. За 13 лет работы комплекс услуг расширился и на данный момент в него входит:

1. Заправка  бензином автомобилей физических  и юридических лиц  с оплатой  по наличному и безналичному  расчету, а также по кредитным  карточкам.

2. Шиномонтаж, мелкий ремонт автомобилей, замена  горюче-смазочных материалов.

3. Продажа  сопутствующих, хозяйственных товаров,  игрушек, горюче-смазочных материалов, сотовых телефонов, аксессуаров  к ним, телефонных карт.

4. Производится  прием оплаты услуг за пользование  сотовой связью.

5. Станция   мойки автомобилей.

6. Режим  работы АЗК – круглосуточный.

ЗАО «Монолит»  оснащен современным технологическим  оборудованием, есть свой бензовоз. До 15 % от общей стоимости затрат тратится на технологическое оборудование, аппаратуру автоматизации технологических  операций и состояние АЗК, решение  экологических проблем и вопросов безопасности.

Постоянно ведется работа и контроль над:

- внедрением  новейших технологий и оборудования;

- уровнем  розничных цен по маркам бензина  и топлива у конкурентов;

- качеством  оформления информационных стендов  для потребителей;

- соблюдением  нормативов ППБ и выполнением  дополнительных мероприятий по  защите окружающей среды;

    - профессиональной подготовкой персонала АЗК;

- наличием  льготного обслуживания отдельных  категорий граждан и юридических  лиц (например, автомашин детских  домов, скорой помощи и ГОВД, инвалидов и т.д.);

- качеством  обслуживания.

Поставка  на АЗК горюче-смазочных материалов производится на основании заключенных  договоров с поставщиками с оформлением  всех необходимых документов.

В Мончегорске  всего 7 автозаправочных станций, из них: два автозаправочных комплекса: ЗАО «Монолит» и норвежский автозаправочный  комплекс «Статойл», который и является основным конкурентом.

 

1.2. SWOT-анализ ЗАО «Монолит»