Системный подход к разработке, принятии и реализации управленческих решений

 

Выбор той или иной стратегии  и тактики в решении управленческих задач зависит и от типологии  самих руководителей. Руководитель с явно выраженными лидерскими качествами не будет выбирать стратегию ухода  или приспособления, а выберет  скорее стратегию противоборства или  сотрудничества. Зная характер руководителя, можно делать прогноз относительно выбора им определенной стратегии в  решении управленческих задач.

 

 

Глава 2. Альтернативы и виды альтернатив.

 Для разработки решений руководитель должен располагать информацией об управляющих факторах и диапазоне их изменений. В зависимости от имеющихся данных выбор альтернатив может осуществляться в условиях:

а) достоверности или определенности, когда в точности известны результаты каждого из альтернативных вариантов выбора;

б) риска для решений, по которым неизвестен результат, но известна вероятность его наступления;

в) неопределенности, когда  невозможно оценить вероятность  потенциальных результатов.

Для каждой из указанных  групп решений разработаны свои подходы к поиску наилучшего варианта и рекомендуются для использования  конкретные методы. Остановимся, прежде всего, на первой группе решений, когда  результаты альтернатив просчитываются и могут быть определены.

В условиях определенности (решая достаточно простые задачи с небольшим количеством переменных, влияющих на результат) выбор решения  из возможных вариантов можно  сделать с помощью расчетов экономической  эффективности каждого из них. Такие  решения принимаются достаточно часто, нередко они краткосрочного действия. К таким задачам относятся, например, определение размера текущего завоза товаров в торговую сеть фирмы, планирование текущего выпуска изделий. При этом следует иметь в виду, что если не добиваться оптимального решения задачи, то из-за их многочисленности можно существенно снизить эффективность  работы предприятия в целом. С  другой стороны, руководители, вследствие относительной простоты решений  в условиях определенности, нередко  сознательно стремятся упростить  задачу, не замечая реального влияния  существующих объективных условий. Такая позиция для предприятия оборачивается экономическими и другими потерями.

При решении сложных задач  со многими влияющими факторами  для выбора оптимального решения  используется математическое моделирование. В этом случае с помощью математической модели отбирается среди множества  единственный вариант, исходя из зависимостей, заложенных в алгоритме, и принятого  критерия оценки эффективности. ЛПР⁵ должно критически оценить практический смысл предлагаемого варианта, учесть влияние социальных, психологических и других факторов, не учтенных в модели.

Этап выработки решения  включает формирование, оценку и выбор  альтернатив. Они разрабатываются  на основе значений факторов и существующих ограничений. Многие альтернативные решения  определяются с учетом имеющегося опыта  ЛПР. На данном этапе ставится задача выявления возможно полного перечня  альтернатив достижения намеченных целей. Далее существующие альтернативы анализируются с позиции ограничительных  критериев (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.). В результате устанавливается количество альтернатив, удовлетворяющих ограничениям. В  реальных условиях рассматриваются  обычно 2-3 варианта решения: меньше трудозатрат  на подготовку вариантов, меньше шансов допустить ошибку, но и получить наилучший вариант. Некоторые авторы считают, что число альтернатив может быть не менее трех и не более семи.

Наиболее упрощенный метод анализа альтернатив может  включать:

- упорядочение всего списка  альтернатив,

- детальное рассмотрение  двух крайних и средней альтернатив.

Другой подход к анализу альтернатив складывается из этапов:

- выявление множества  альтернатив решения проблемы;

- выбор допустимых альтернатив,  удовлетворяющих ограничениям;

- вынесение суждения о  предпочтительности альтернатив  и предварительный выбор лучшей  альтернативы;

- оценка альтернатив со  стороны ЛПР;

- экспериментальная проверка  двух - трех наиболее предпочтительных  альтернатив (часто используется  в научно-технической деятельности) с целью получения дополнительной  информации о предпочтительности  определенного варианта;

- выбор единственного  решения на основе информации  о результатах эксперимента, любой  другой дополнительной информации, интуиции и опыта руководителя.

Предварительный выбор лучшей альтернативы осуществляется на основе детального анализа допустимых альтернатив  с позиции возможности достижения целей, требуемых затрат ресурсов, а  также соответствия конкретным условиям реализации альтернатив. При решении  сложных задач на данном этапе  одних количественных методов может  быть недостаточно. Многие альтернативные решения обнаруживаются достаточно легко - на основе прецедентов подобных ситуаций и имеющегося опыта их решения. Однако часто возникают и новые  проблемы, для решения которых  необходим творческий поход. В этих условиях используются методы «мозговой  атаки», выдвижения предположений, групповой  анализ ситуации, причинно-следственная диаграмма, карта мнений.

Суждения о предпочтительности альтернатив выносится по результатам  их сравнения или оценки. При этом определяются позитивные и негативные стороны каждой из альтернатив, и устанавливается некий компромисс, позволяющий дальнейшее сопоставление альтернативы с ранее принятым стандартом, критерием. Для этого используются такие методы, как критериальное сравнение Кепнера -Трегое⁶, платежная матрица, дерево целей или решений, а также методы, основанные на теориях вероятности, предпочтений, полезности и др. Наиболее распространенным методом сравнения и оценки решений является метод «дерева решений», особенно в ситуациях неопределенных, при наличии неуправляемых факторов.

Выбор альтернативы - это кульминация в процессе принятия решения. Здесь возможно применение опыта прошлой деятельности, экспериментирования, методов исследования операций и системного анализа. Эксперимент как метод выбора альтернативы убедителен, однако часто является дорогостоящим, что затрудняет его использование. Кроме того, экспериментальные условия могут не соответствовать реальным. Поэтому результаты эксперимента должны тщательно анализироваться. Следует отметить, что некоторые решения предполагают определенную апробацию, например, испытательный срок при найме на работу, испытания технических средств. Гораздо чаще для сравнения альтернатив и выбора наилучшего варианта используются так называемые «кабинетные» методы, основанные на анализе количественных и качественных факторов, в том числе с использованием компьютерной техники.

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

 

1. Социология и психология управления - Учебное пособие (Смирнова И.Ф.)

2. Розанова В.А. Психология управленческой деятельности: Уч.пос. – М., 2003.

3. Башкатова Ю.И. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ: Учебное псобие, 
М.: МЭСИ, 2005

4. Е. В. Пирогова, Управленческие решения, Учебное пособие. Ульяновск : УлГТУ, 2010.

5. Интернет-ресурсы: http://www.eiir.ru/books/Upravlen4eskie_reshenia.pdf

¹ Социология и психология управления - Учебное пособие (Смирнова И.Ф.)

 

² Розанова В.А. Психология управленческой деятельности: Уч.пос. – М., 2003.

³ Розанова В.А. Психология управленческой деятельности: Уч.пос. – М., 2003.

⁴ Башкатова Ю.И. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ: Учебное псобие, 
М.: МЭСИ, 2005

⁵ Лицо, Принимающее Решения, сокращенно ЛПР; А.И. ОРЛОВ МЕНЕДЖМЕНТ: УЧЕБНИК 
М.: Знание, 1999.

⁶ Чарльз Кепнер и Бенджамин Трего (Kepner & Tregoe) «Рациональный менеджер» (The Rational Manager, 1965)