Система коммуникаций в управлении предприятием

«Палатка»возникает из «тента», когда формально устанавливается канал Б – В (он может существовать неофициально с ведома А). «Палатка» образуется, когда руководитель А решает, что его старшим подчиненным необходимо согласовывать свои действия и дела, представляющие взаимный интерес, прежде чем передавать их ему наверх. Такая сеть может быть очень эффективной и действенной структурой, если четко определить права и обязанности Б и В.

Когда в «палатке» возникает  новый официальный канал б  – в, получается «дом». Это полностью замкнутая система, где каждый может связаться с любой другой точкой по нескольким каналам, при этом не обязан следовать обычной установленной цепочкой команд. Здесь три круга коммуникаций: большой, объединяющий всех членов сети, и два малых [16].

С организационной точки  зрения «дом» может оказаться  самой опасной из всех информационных сетей из-за множества официальных  каналов, по которым от одного к другому  передается информация. Могут возникнуть информационные перегрузки. Трудности  порождает ложная идея о том, что, чем больше объем передаваемой информации и чем легче ее непосредственно  обработать, тем лучше. Свободный  обмен информацией между людьми, которые могут извлечь из этого  пользу, – это хорошо, но когда  непосредственный обмен ведет к  «короткому замыканию» потока или информация не попадает к тем, кто должен ее получить, это плохо.

Управление организационными коммуникациямипредполагает знание коммуникативных барьеров и способов их преодоления. Последние связаны с проектированием организации таким образом, чтобы обеспечить и поддерживать эффективные коммуникации, как на уровне отдельного человека, так и на уровне подразделений, отделов организации. Такое проектирование включает и развитие индивидуальных навыков, опыта, умения общаться с людьми.

К основным коммуникационным барьерам на уровне подразделений организации  относятся: различия в статусах и  власти; разные цели и потребности  подразделений; несоответствие коммуникативных  сетей и задач, для решения  которых они создаются, и дефицит  формальных каналов.

Различия в  статусах и властиприводят к искажению информации, поступающей от нижних уровней организации вверх по иерархии. Это связано с тем, что подчиненные, имеющие небольшую власть в организации, могут неохотно передавать информацию о проблемах, ошибках своим руководителям. Поэтому у последних возникает неверное, приукрашенное представление о состоянии дел на рабочих местах.

Руководители, обладающие большой  властью, могут не почувствовать  или не обратить внимания на то, что  работники, имеющие низкий статус, не имеют стимулов к сотрудничеству. Устранить такой барьер позволяют  «выходы в народ», создание климата  доверия, открытости, поощрения инициативы, а порой и ошибок.

Различия целей  и потребностей подразделенийприводит к возникновению противоречий между ними, борьбе за организационные ресурсы, следованию в первую очередь локальным целям подразделений, а не целям организации в целом. Преодолеть данный барьер помогает совершенствование структуры организации, использование специальных команд, отделов, кураторов, дополнительных каналов связи, направленных на координацию, объединение усилий разных подразделений.

Несоответствие  коммуникативных сетей и задач.Количество информации и обмен ею должны соответствовать объему и содержанию решаемых задач. Это означает, что для решения трудной, творческой, инновационной задачи должны использоваться децентрализованные коммуникативные сети типа «круг», которые поощряют участие, обсуждение проблемы, проявление инициативы работников.

Дефицит формальных каналов.Отсутствие формальных каналов сокращает эффективность коммуникаций. В организации должно быть достаточно восходящих, нисходящих и горизонтальных коммуникаций в форме опросов работников, системы сбора предложений, информационных бюллетеней, политики открытых дверей и др.

Опрос работников — это вариант системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих буквально по сотням вопросов:

1)четко ли доведены до них цели их деятельности;

2) с какими потенциальными или реальными проблемами они сталкиваются или могут столкнуться;

3) получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую им для работы;

4) открыт ли их руководитель для предложений;

5)информированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся на их работе [19].

Системы сбора  предложений разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем — снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх. Чаще всего такая система реализуется в варианте ящиков для предложений, куда работники фирмы могут анонимно подавать свои предложения. К сожалению, этот вариант не слишком эффективен, ибо нередко отсутствует механизм подтверждения факта рассмотрения предложений, как и стимулирование работников, чьи предложения пошли организации на пользу.

Систему сбора предложений  можно создать и по-иному. Организация  может развернуть частную телефонную сеть, через которую работники  получают возможность анонимно звонить  и задавать вопросы о назначениях  и продвижениях в должности. Иногда на линии работают менеджеры, тут  же отвечающие на задаваемые вопросы. Ответы направляются либо непосредственно  работникам (если вопрос не анонимный), либо печатаются в информационном бюллетене  фирмы.

Информационные  бюллетени, публикации и видеозаписи организации. Относительно крупные организации, как правило, издают ежемесячные бюллетени, которые содержат информацию для работников. В подобные ежемесячные бюллетени могут входить статьи с обзором предложений по поводу управления, на темы охраны здоровья работников, нового контракта, нового вида продукции или услуг, которые намечено предложить потребителям в скором времени, подборка «работник месяца», ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников [12].

 

1.4 Управление организационными коммуникациями

 

Управление организационными коммуникациями предполагает знание коммуникативных  барьеров и способов их преодоления. Последние связаны с проектированием  организации таким образом, чтобы  обеспечить и поддерживать эффективные коммуникации как на уровне отдельного человека, так и на уровне подразделений, отделов организации. Такое проектирование включает и развитие индивидуальных навыков, опыта, умения общаться с людьми.

К основным коммуникационным барьерам на уровне подразделений организации  относятся: различия в статусах и  власти; разные цели и потребности  подразделений; несоответствие коммуникативных  сетей и задач и дефицит  формальных каналов.

Различия в статусах и  власти приводят к искажению информации, поступающей от нижних уровней организации  вверх по иерархии.Это связано  с тем, что подчиненные, имеющие  небольшую власть в организации, могут неохотно передавать информацию о проблемах, ошибках своим руководителям. Поэтому у последних возникает  неверное, приукрашенное представление  о состоянии дел на рабочих  местах.

Руководители, обладающие большой  властью, могут не почувствовать  или не обратить внимания на то, что  работники, имеющие низкий статус, не имеют стимулов к сотрудничеству. Устранить такой барьер позволяют  «выходы в народ», создание климата  доверия, открытости, поощрения инициативы, а порой и ошибок.

Различия целей и потребностей подразделений приводят к возникновению  противоречий между ними, борьбе за организационные ресурсы, следованию в первую очередь локальным целям  подразделений, а не целям организации  в целом. Преодолеть данный барьер помогает совершенствование структуры организации, использование специальных команд, отделов, кураторов, дополнительных каналов  связи, направленных на координацию, объединение  усилий разных подразделений.

Несоответствие коммуникативных  сетей и задач. Количество информации и обмен ею должны соответствовать  объему и содержанию решаемых задач. Это означает, что для решения  трудной, творческой, инновационной  задачи должны использоваться децентрализованные коммуникативные сети типа «круг», которые поощряют участие, обсуждение проблемы, проявление инициативы работников [4].

Дефицит формальных каналов. Отсутствие формальных каналов сокращает  эффективность коммуникаций. В организации  должно быть достаточно восходящих, нисходящих и горизонтальных коммуникаций в  форме опросов работников, системы  сбора предложений, информационных бюллетеней, политики открытых дверей и др.

Опрос работников – это  вариант системы обратной связи. Такие опросы можно проводить  с целью получения информации от руководителей и рабочих буквально по сотням вопросов:

1) четко ли доведены  до них цели их деятельности;

2) с какими потенциальными  или реальными проблемами они  сталкиваются или могут столкнуться;

3) получают ли они точную  и своевременную информацию, необходимую  им для работы;

4) открыт ли их руководитель  для предложений;

5) информированы ли они  о грядущих переменах, которые  отразятся на их работе.

Системы сбора предложений  разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все  работники получают при этом возможность  генерировать идеи, касающиеся совершенствования  любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем – снижение остроты  тенденции фильтрации или игнорирования  идей на пути снизу вверх.

Чаще всего такая система  реализуется в варианте ящиков для  предложений, куда работники фирмы  могут анонимно подавать свои предложения.К  сожалению, этот вариант не слишком  эффективен, ибо нередко отсутствует  механизм подтверждения факта рассмотрения предложений, как и стимулирование работников, чьи предложения пошли  организации на пользу.

Систему сбора предложений  можно создать и по-иному. Организация  может развернуть частную телефонную сеть, через которую работники  получают возможность анонимно звонить  и задавать вопросы о назначениях  и продвижениях в должности. Иногда на линии работают менеджеры, тут  же отвечающие на задаваемые вопросы.

Ответы направляются либо непосредственно работникам (если вопрос не анонимный), либо печатаются в информационном бюллетене фирмы.Информационные бюллетени, публикации и видеозаписи организации. Относительно крупные организации, как правило, издают ежемесячные  бюллетени, которые содержат информацию для работников. В подобные ежемесячные  бюллетени могут входить статьи с обзором предложений по поводу управления, на темы охраны здоровья работников, нового контракта, нового вида продукции  или услуг, которые намечено предложить потребителям в скором времени, подборка «работник месяца», ответы руководства  на вопросы рядовых сотрудников [6]. 

ГЛАВА 2 ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ КОММУНИКАЦИЙ

В ОАО «СТРОИТЕЛЬНЫЙ ТРЕСТ №8»

 

2.1 Общая характеристика предприятия ОАО «Строительный трест №8»

 

Первые отчетные данные о  создании данного предприятия относятся  к 1945 году. В это время оно носило название «Брестского областного строительного  треста». В дальнейшем, в связи  с увеличением количества трестов, появилась необходимость в их нумерации. В 1951 году предприятию был  присвоен номер, и оно носило название «Строительный трест №7», а в  июле 1957 года тресту был присвоен новый  номер и на настоящий момент предприятие  именуется как «Строительный  трест №8».

История создания Строительного треста №8 в городе Бресте ведет свое начало с мая 1957 года, когда постановлением Правительства Республики и приказом Главстроя БССР трест-площадки № 7 г. Бреста, № 5 г. Барановичи и № 16 г. Пинска Министерства городского и сельского строительства, Брестское управление № 927 Министерства строительства БССР и автоколонна были объединены и преобразованы в Брестский областной строительный трест.

В дальнейшем трест продолжает совершенствовать структуру своего производства, внедряет новые формы  и методы строительных работ. Так, с 1965 года начинается крупнопанельное  домостроение, в 1967 году – создается  специализированное управление для  строительства объектов здравоохранения, культурно-бытового значения и жилья. В 1969 открывается СУ-158 для монтажа  железобетонных каркасов зданий и строительства  нулевых циклов, подземных коммуникаций и благоустройства. В дальнейшем создаются новые строительные предприятия  и подразделения. В 2005 году из Республиканского унитарного строительного предприятия  трест преобразован в открытое акционерное  общество «Строительный трест №8». Сегодня в составе треста 17 предприятий.

Работниками треста построено  более 2,5 тысяч объектов, в том  числе 102 школы, 88 детских садов. Работники  треста дали путевку в жизнь практически  всем промышленным предприятиям областного центра.

Все учебные заведения, учреждения здравоохранения, культуры, торговли, быта, административные здания построены  строителями предприятия. Трестом  возведена правительственная резиденция «Вискули» в Беловежской пуще, в 1971 году – Мемориальный комплекс «Брестская крепость-герой». В последние  годы построены спортивные сооружения: Ледовый дворец, Гребная база, спортивный комплекс «Виктория», Дворец водных видов  спорта с диспансером спортивной медицины, торговые центры «АЛМИ», «Евроопт» и др. Предприятие привлечено к осуществлению реконструкции Московского Кремля, строительству горно-обогатительного комбината на базе Гарлыкского месторождения в Туркменистане, первой в нашей республике атомной электростанции в Островце.