Шпаргалка по "Менеджменту"

1. Цель определяется назревшей  потребностью и возможностями  её достижения. Для определения  целей необходимо знание потребностей  и анализ возможностей удовлетворения  этих потребностей. Цель всегда  должна быть реальной.

2. Цель должна быть конкретной и конечной для исполнителей, иметь помимо формулировки количественное выражение или возможность сопоставления с некоторой базой, задаваться на определённый период времени.

3. Постановка цели осуществляется  в несколько этапов. Сначала цель ставиться в соответствие с назревшими или прогнозируемыми потребностями. Затем изыскиваются ресурсы для её достижения, например необходимые производственные мощности, выявив все ресурсы, которые можно привлечь, уточняют цель и период её достижения. Таким образом, постановка цели идет по схеме: цель - средство её достижения - цель.

4. Цели систем низшего уровня  должны быть совместимы с целями  систем высшего уровня и направлены  на достижение последних.

5. Между деревом объектов управления  и деревом целей желательно достижение как можно большего соответствия.

 

Дерево целей – это структурированная, построенная по иерархическому принципу совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина») и подчиненные ей подцели последующих уровней («ветви»).

Концепция «дерева целей» впервые  была предложена Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году. Метод дерева целей ориентирован на получение относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений.

 

Этапы построения дерева целей

1. Разработка сценария целей.  Под сценарием понимается систематизированное  описание условий развития исследуемого  объекта, явления или системы,  включая историю, текущие состояние  и прогноз развития. Должны быть  использованы все доступные источники: директивные материалы, статистика, научно-техническая информация, пресса, материалы конференций и совещаний, результаты социальных научных исследований. Основное внимание в сценарии целей уделяется будущему состоянию системы. Рассматриваются отдельные варианты главной цели и подцелей, а также глобальная стратегия и имеющиеся ограничения.

2. Построение  схемы дерева целей. 

3. Оценка  дерева целей. Производится с  помощью специальных технических  приемов: используются специальные  методы непрерывной корректировки, заданные обратными связями в виде дополнительных правил. Могут быть рассмотрены обратные связи по месту реализации отдельных промежуточных целей, по достижению целей верхних уровней и возможно целей всей системы.

 

Принципы построения дерева целей

Предложены Ю. Черняковым.

• Принцип «кошки»

 

• Принцип «пирамидки»

 

Этот принцип  помогает понять, что выделяемые ветви  дерева целей характеризуют объем  области цели, раскрыть которую помогает последовательное перемещение по граням «пирамидки» с возвратом на новом витке к уже структурированным ветвям с учетом нового видения проблемы.

• Принцип «щенка»: начальника нужно «вываживать» как породистого щенка

9.-Общая характеристика инновационной политики в сфере информатизации. Принципы успешного построения КИС McKinsey

Трансформация уже существующей, «унаследованной» ИС является сложной, многокомпонентной  задачей. Для развития уже существующей устаревшей АИС необходимы не только замена платформы и программного обеспечения, но и изменение информационной модели предприятия, функциональной структуры АИС.

Перепроектирование существующих ИС. Проблема перепроектирования существующей АИС возникает в случае существенных изменений внешних и внутренних условий функционирования компании. В данной ситуации, как базовое  прикладное программное обеспечение, так и технологическое обеспечение АИС может быть вполне современным. Однако существенное изменение бизнес-функций предприятия, или изменение внешних условий функционирования не позволяют использовать существующую АИС.

Инновационная политика

Понятие инновации интерпретируется как превращение потенциального типового проекта в реальный. Инновационные мероприятия в сфере информатизации призваны обеспечить своевременное и эффективное внедрение новых достижений для успешного и эффективного ее развития.

Инновация – процесс, главной функцией которой является изменение.

Типичными являются 6 видов изменений:

1). Использование новой техники  и новых технологий и процедур

2). Новое (рыночное) обеспечение  производства

3). Внедрение продукции с новыми свойствами

4). Использование нового сырья

5). Изменение в организации производства

6). Появление новых рынков сбыта

Информатизация инновации может  иметь вид проекта, продукта, так  и услуги. И реализуются они  в виде последовательности следующих  этапов:

1. Фундаментальные исследования → II.Прикладные исследования → III.Проектирование → IV.Создание → V.Освоение.

Инновационный менеджмент – совокупность принципов, методов и форм управления инновационными процессами и занятыми инновационной деятельностью и персоналом.

Инновационная политика в сфере  информатизации должна формироваться  с учетом следующих факторов:

• Новые требования бизнеса
• Отслеживание появления новых технологий
• Требования потребителей (но иногда выступает в качестве сдерживающего фактора)
• Стратегические планы поставщиков относительно развития их продукции и требования потребителей.

Чтобы проект был успешным, нужно  придерживаться некоторых принципов при реализации проекта:

1.Формирование положительной мотивации  пользователей. Должно быть обеспечено следующее:

a.Организационные структуры и  технологические системы должны  быть концептуально согласованы  друг с другом.

b.Пользователи должны активно  участвовать в создании, развитии  ИС

Для реализации этого принципа в  разработке и развитии ИС должны принимать участие доверенные лица от тех подразделений, куда внедряется информационная система.

Сами пользователи должны также  активно вносить свои предложения  по вопросам создания, развития и совершенствования  АИС.

c.Изменения на предприятии, связанные  с внедрением ИТ должны предприниматься планомерно и согласовываться с пользователями.

Компания McKinsey выработала 6 принципов успешного внедрения КИС:

1.Экономическая необходимость.  Основанием для внедрения новой  информационной системы на предприятии  должна быть экономическая необходимость, а не просто появление новых технологий.

2.Финансовая целесообразность. Объем  финансирования новой информационной  системы должен определяться  соображениями финансовой выгоды.

3.Простота структуры. Новая информационная  система должна иметь простую и гибкую структуру.

4.Быстрая отдача. Нужно выбирать  решения, которые приносят конкретную  пользу бизнесу практически с  момента внедрения.

5.Постоянное совершенствование.  Следует постоянно совершенствовать  корпоративную информационную систему, добиваясь оптимальных значений производительности, надежности и удобства использования.

6.Органичное взаимодействие подразделений  бизнеса и IT. IT-служба должна  хорошо разбираться в бизнесе,  а специалисты других подразделений  — знать методы эффективного использования IT; внедрять новую информационную систему они должны совместно.

10.+Принципы и фазы формирования проекта внедрения информационных систем

Внедрение новых ИТ в  организацию может сравниться с  имплантацией искусственного органа в  живой организм: если не приняты соответствующие меры, наступает неотвратимая реакция отторжения. Если идеологи новой системы упустили из виду необходимость согласования между собой новой системы и организационной структуры предприятия, тут же оказывается, что, несмотря на системный анализ, какие-либо важные требования и пожелания пользователей тем не менее не учтены в проекте.

В принципе обычно не вызывает сомнений то, что новые информационные технологии открывают предприятию дополнительные организационные степени свободы. Однако для успешного их внедрения ИС должны опираться на положительную мотивацию работников, а при их создании необходимо разрешить проблему признания ИС в коллективе. Добиться этого можно только путем вовлечения работников непосредственно в процесс формирования системы в условиях конкретного предприятия. При этом целесообразно учитывать следующие методические принципы организации процесса формирования ИС.

Принцип 1: организационные структуры и технологические системы должны быть концептуально согласованы друг с другом.

Поскольку задачи любого подразделения фирмы выполняются  с использованием ИС и ИТ в условиях, определяемых организационной структурой и технологической базой, вполне естественно выглядит необходимость  взаимного согласования друг с другом возможностей, потребностей и способностей работников, особенностей решаемых (или подлежащих решению) ими задач, организации работ и создаваемой ИС.

Принцип 2: внедрение ИС на предприятии должно обеспечивать положительную мотивацию и удовлетворенность работников от работы с использованием предлагаемых проектом системы средств информатизации.

Распределение задач  подразделения по рабочим местам – это реальное разделение труда. Определение компетенции работников и квалификационных требований к  ним, как правило, может изменяться при введении ИС. Многое говорит за то, что эти изменения должны предприниматься планомерно, что нужно согласовывать вводимые изменения, если они необходимы, с интересами и потребностями пользователей, что изменения должны давать дополнительные возможности, обеспечивающие обогащение характера труда работника за счет использования новых технологий.

Однако ориентация на пользователя при введении ИС в подразделении  включает нечто большее, нежели только «дружественное» по отношению к пользователю оформление.

Прежде всего необходимо так сформировать ИС, чтобы для  каждого работающего с ней (и  в ней) работника учитывались характер решаемых им задач, его компетенция и квалификационные требования к нему: стремление к самореализации имеется у каждого работника, причем эти стремления усиливаются. Если это обстоятельство не принимается во внимание по отношению к работнику, у него снижаются мотивация и удовлетворенность работой, может повыситься заболеваемость и т.д.

Принцип 3: сами пользователи должны активно участвовать в создании, развитии и совершенствовании систем ОИ.

Требование активного  участия пользователей в этой работе вытекает из нескольких соображений. Прежде всего необходимо констатировать, что отношения между специалистами  по ОИ и пользователями или производственными  подразделениями складываются во всяком случае не без проблем. Каждая из сторон подходит к этим вопросам предвзято.

Не последнюю роль играет страх работников структурных  подразделений фирмы не дорасти  до языка специалистов.

В итоге производственные подразделения испытывают неуверенность  в себе. Естественной реакцией на неуверенность всегда являются «круговая оборона» и «сопротивление»

С другой стороны, у экспертов  по ОИ в этих условиях складывается мнение, что негативное отношение  пользователей к системе требует  только более совершенного ее технического исполнения. а от пользователей не приходится ждать помощи, поскольку они вообще мало что понимают в ОИ, не чувствуют необходимости в предлагаемой для них ИС и просто проявляют мало доброй воли. Как следствие, предвзятость с обеих сторон ведет к стойкой коммуникационной блокаде ИС.

Активное же участие  производственных подразделений в  создании ИС, если оно складывается, имеет различные достоинства.

• пользователь с удовлетворением  отмечает, что он имеет реальное влияние на развитие системы.

• пользователь имеет возможность в процессе создания системы конкретизировать и уточнять свои представления о ней и при этом всесторонне учитывать ее технические возможности. Это очень важно, потому что пользователь не может четко сформулировать к началу разработки системы свои требования к ней и отчетливо высказать какие-то пожелания, так как у него еще нет практически никаких представлений о ее конкретных возможностях, а также о вариантах ее организации.

Принцип 4: участие производственных подразделений в разработке и развитии ИС предполагает соразмерные организацию и менеджмент проектных работ, а также соответствующие методы структурирования и поддержки коммуникаций между этими подразделениями и специалистами по ОИ.

Производственное  подразделение, естественно, не может освобождаться от обычных задач полностью или даже частично на все время его работы над задачами создания новой части ИС. Поэтому непосредственное участие в работах над ИС обычно принимают лишь некоторые работники подразделения, направленные в состав коллектива разработчиков проекта. Однако в таких условиях остальные работники подразделения могут чувствовать себя отодвинутыми от этой работы. Это возможно тем более, что оставшиеся работники в дополнение к своим обычным обязанностям должны обеспечивать еще и функции своих отвлеченных на работу над проектом ИС коллег.