Шпаргалка по "Менеджменту"

Билет 31. Основные типы структур управления.

Линейная  организационная структура

Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого  процесса по функциональным подсистемам  организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию  сверху донизу .Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Линейно - функциональная организационная структура

Такой вид организационной  структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший  недостаток, связанный с отсутствием  звеньев стратегического планирования. Линейно - функциональная структура  включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства  какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического  планирования и анализа. В остальном  эта структура соответствует линейной.

Линейно - штабная структура:

Достоинства линейно - штабной структуры:

более глубокая, чем  в линейной, проработка стратегических вопросов;

некоторая разгрузка  высших руководителей;

возможность привлечения  внешних консультантов и экспертов;

при наделении функциональных подразделений правами функционального  руководства такая структура - хороший  первый шаг к более эффективным  органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:

недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют  в его выполнении;

тенденции к чрезмерной централизации управления;

Вывод: линейно - штабная  структура может являться хорошей  промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

Матричная (программно - целевая) структура управления

Матричная структура управления может быть охарактеризована как "решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).

еще есть Проектная структура управления, Бригадная (кросс - функциональная) структура управления, Проектная структура управления

билет 32. Линейная, функциональная, линейно  – функциональная структуры управления, их достоинства и недостатки.

Линейная  организационная структура

Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого  процесса по функциональным подсистемам  организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию  сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества  линейной структуры:

• четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• ясно выраженная ответственность;
• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки  линейной структуры:

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
• тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
• большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
• перегрузка управленцев верхнего уровня;
• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Вывод: в современных  условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура  плохо совместима с современной  философией качества.

Линейно-функциональная структура управления

Выделяются  отделы, выполняющие определённые функции.

Достоинства:

• высокая компетентность функциональных руководителей;
• уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;
• улучшение координации в функциональных областях;
• высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;
• максимальная адаптация к диверсификации производства;
• формализация и стандартизация процессов;
• высокий уровень использования мощностей.

Недостатки:

• чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности "своих" подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;
• проблемы межфункциональной координации;
• чрезмерная централизация;
• увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;
• реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;
• ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.

Функциональная  структура управления.

Функциональная  структура управления - для нее характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. 
Достоинства 
♦ высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций: 
♦ специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности, ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами; 
♦ освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством; 
♦ создается основа для использования в работе, консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля. 
В качестве недостатков  
♦ нарушение принципом полноправного распорядительства принципа единоначалия; 
♦ длительную процедуру принятия решений; 
♦ трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; 
♦ снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей; 
♦ несогласованность и дублирование указаний и распоряжений, получаемых исполнителями «сверху»; 
♦ каждый функциональный руководитель и функциональное подразделение ставят свои вопросы на первое место, недостаточно согласовывая их с необходимостью достижения поставленных перед компанией целей; 
♦ отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами.

33. Матричная и дивизиональная структуры управления. Их достоинства и недостатки.

МАТРИЧНАЯ -структура управления, построенная по функциональному принципу; управление, когда его система разделена на функциональные службы, за каждой из которых закреплен определенный круг работ или проект. Матричным структурам свойственно сочетание управления, например, по функциям и по проектам, объединение которых образует матрицу

Преимущества матричной  структуры:

• интеграция  различных видов деятельности   компании   в   рамках реализуемых проектов, программ;
• получение высококачественных  результатов  по  большому  количеству проектов, программ, продуктов;
• активизация деятельности  руководителей и работников    управленческого аппарата, усиление взаимосвязи между подразделениями; сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня;
• усиление личной ответственности  конкретного  руководителя  как  за проект (программу) в целом, так и за его элементы;
• достижение большей гибкости  и  скоординированности  работ
• преодоление  внутриорганизационных  барьеров

  Недостатки матричной структуры:

• Сложность применения на практике, внедрение и эксплуатация выходит очень дорого
• она является трудной и порой непонятной формой организации; потеря ответственности
• подрывает принцип единоначалия, может вызывать конфликты среди сотрудников, может возникнуть анархия, в ее рамках не определены властные полномочия
• при  использовании  возникают  трудности   с перспективным использованием специалистов в данной компании;
• несвоевременно принимаются  управленческие  решения;  как  правило,        характерно групповое принятие решений;
• считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ— структура управления фирмой, компанией, в которой четко разделены управление отдельными продуктами и отдельными функциями.

Преимущества:

• позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения. происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;
• ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании; уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;
• отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;
• такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка; улучшение коммуникаций;
• развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).

Недостатки:

• они привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы;
• противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии;
• возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов; невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;
• неэффективное использование; увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие увеличения численности персонала;
• затруднение осуществления контроля сверху донизу;

 

34.  Сетевая и виртуальная организации, их особенности и использование в современной практике.

СЕТЕВАЯ  ОРГАНИЗАЦИЯ- организационный тип, который характеризуется структурой свободно связанной, гибкой, горизонтально организованной сети принципиально равноправных, разных по своим ролям и функциям, независимых партнеров. Главная идея и главное преимущество С. О.- партнерство отличных друг от друга и потому полезных друг другу участников со специфическими ограниченными ресурсами. Это позволяет достигать синергетического эффекта на базе добровольного и коллективного самоограничения и специфического вклада во имя достижения результатов, отвечающих интересам всех партнеров, которые при этом проявляют и сохраняют свои различия. По мере развития новейших информационных технологий они могут постепенно трансформироваться в новый вид — виртуальные структуры.

ВИРТУАЛЬНАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ - представляют собой сеть делового сотрудничества, включающую основной бизнес данной организации, ее внешнее  окружение (поставщиков, потребителей и т.д.), функционирование которых  координируется и объединяется с  помощью современных информационных технологий и средств телекоммуникаций. Именно последние вместе с сетевыми структурами во многом обеспечили формирование виртуальных организаций, поскольку  они делают принципиально не обязательным физическое наличие менеджеров на рабочих  местах. “Виртуальные коллективы группируют людей по мере возникновения необходимости  в создании определенной стоимости  для удовлетворения специфических  потребностей..

Внутренняя организация  управления (аппарат управления) должна обеспечивать максимальную: