Шпаргалка по "Менеджменту"

Главный вопрос, на который отвечает миссия, — это вопрос о том, какую человеческую потребность удовлетворяет организация. Часто вопрос формулировки миссии организации кажется слишком очевидным. В коммерческих организациях на вопрос о том, какова миссия организации, можно получить простой, лаконичный и в корне неверный ответ: «Прибыль». Однако дело в том, что миссия отражает не столько внутренние проблемы самой организации, сколько внешние потребности, и прежде всего причины ее существования: «Для чего организация существует, какую потребность людей она удовлетворяет?»

Миссия  любого бизнеса состоит в решении  проблем потребителя. Поэтому все, что делает компания, должно быть ориентировано на эту цель.

Для собственных сотрудников и для  внешних контрагентов миссия помогает ответить на самые простые и одновременно самые сложные вопросы: что такое наша организация? какой она будет? какой она должна быть?

Важной  составляющей миссии являются принципы работы организации и ценности, которые  разделяют сотрудники. Миссия используется не только для последующей разработки целей, но и для формирования корпоративной культуры. Миссия должна быть официально сформулирована, и ее содержание должно быть известно сотрудникам организации. Миссия служит ориентиром для принятия всех управленческих решений.

Билет 15. Цели организации.

Цель - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для  нее желательным и на достижение которых направленна ее деятельность.

Количество и разнообразие целей  и задач менеджмента требует  системного подхода к определению  их состава. В качестве удобного и  апробированного на практике инструмента  можно использовать модель в виде дерева целей. Посредством дерева целей  описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели.

На  основе миссии вырабатываются цели организации, обладающие следующими характеристиками:

1. Измеримость: любую, даже качественную цель целесообразно переводить в количественное измерение. Если цель нельзя измерить, то это свидетельствует о неверно сформулированной цели или даже о ложной цели;

2. Ориентация во времени: к какому моменту времени планируется достижение той или иной цели. Если цель не ориентирована во времени, то это то же самое, что ее отсутствие;

3. Достижимость: цель должна быть реальной. Если цели не достижимы, то страдает мотивация сотрудников;

5. Взаимосвязь: разные цели должны дополнять друг друга и «работать» друг на друга. Нельзя допускать, чтобы различные цели вступали друг с другом в конфликт.

В любой  организации цели служат ориентиром в процессе принятия решений, а также  в работе по повышению эффективности ее деятельности. Цели организации определяются ее спецификой. Если это коммерческая организация, то они могут включать в себя достижение конкретных рубежей в положении компании на рынке,  в прибыльности собственной работы и эффективности использования ресурсов.

Таким образом, миссия формулирует общие установки и принципы, определяющие предназначение организации и ее взаимоотношения с другими объектами. Стратегия — система взаимосвязанных решений и установок, определяющих приоритетные направления действий по реализации миссии организации, а цели определяют конечные и промежуточные состояния в реализации стратегии.

Билет 16. Метод «дерева целей» и его  использование в практике управления. Дерево подразумевает использован ие ие рархической структуры, полученной путем разделения общей цели на подцели, а их, в свою очередь, на более детальные составляющие, подцели нижележащих уровней. В настоящее время метод дерева целей является центральным, главным методом системного анализа. Человек, который желает быть успешным, должен четко представлять себе свои цели и методы их достижения. Чтобы упорядочить постоянно меняющееся многообразие мыслеформ и желаний необходимо создать личное дерево целей. Этот инструмент наглядно продемонстрирует необходимые шаги, действия, мероприятия, которые нужно совершить по направлению к главной цели. Как ни парадоксально, но уже само построение дерева целей значительно приблизит владельца к их реализации,  так как наглядно продемонстрирует все промежуточные этапы и временной диапазон. Дерево целей – ваша личная карта, которая должна находиться на видном месте. Ежедневное обращение к ней позволит двигаться в четком направлении, не сбиваясь и не размениваясь на менее важные, но многочисленные дела. Построение дерева целей – это определение приоритетов в настоящем времени. Успех в любой отрасли жизни человека достижим благодаря упорной работе в заданной траектории. Метод дерева целей эффективен для любого желания: продвижение по карьерной лестнице, покупка дома или машины, поиск спутника жизни, рождение ребенка, улучшение физической формы. Эта статья станет источником доступной информации о том, как построить дерево целей. Конечной точкой дерева целей должна являться самая главная цель, ваша идея-фикс. Верхушка дерева – это то грандиозное событие вашей жизни, ради которого, собственно, и затевается все мероприятие. Ствол дерева целей является воплощением вашего непоколебимого движения вперед. Хорошо обозначить его каким-то значительным, стимулирующим словом или слоганом. К примеру, я двигаюсь всегда вперед, и цель моя мне сил дает. Лучше придумать подобный слоган самостоятельно. Тогда вы внутренне будете еще больше укреплены в своем стремлении. Как и любое другое, дерево целей имеет свои раскидистые ветки. Каждая из них символизирует определенный шаг, предшествующий достижению конечной цели. Количество веток должно совпадать с предварительными этапами. Чем важнее и сложнее промежуточный этап, тем толще и ниже к основанию располагается ветка. Ваше личное дерево целей будет иметь индивидуальное количество веток. После достижения или совершения промежуточного действия, ненужную больше ветку можно символически отрезать. Сделать это можно, заклеивая ее чистым листиком бумаги или дорисовывая на ней зеленые листики и цветы. Возможно, украшать пройденную ветку символическими плодами. Все в ваших руках и зависит от буйства фантазии. Главное, чтобы процесс взаимодействия с вашим деревом целей приносил истинное удовольствие. Тогда и движение вперед будет совершаться семимильными шагами. То, из чего вы будете исходить в процессе достижения главной цели, несет в себе большую значимость и важность. Так как это те ресурсы, которыми вы обладаете в начале своего пути. Это ваши личные качества, предыдущие достижения, все, чем вы владеете на момент прорисовки дерева. Это самый важный момент в создании дерева. Сейчас нельзя упустить ни малейшей детали. В достижении главной цели вам необходимо аккумулировать все доступные средства. Подножие дерева – это симбиоз присущих вам характеристик, от которых вы будете отталкиваться. Чем больше и разнообразней будут эти характеристики, тем большим ресурсом вы будете обладать. На этом этапе необходимо тщательно и беспристрастно проанализировать самого себя. Дерево целей – процесс стимулирования личности. Оно дает возможность обрести и понять свой жизненный смысл. Дерево целей наполнит существование личности активными действиями, стремлениями, продуктивными желаниями. Метод дерева целей покажет действенный способ к их достижению.

Билет 17.Стратегическая пирамида организации.

Стратегическая пирамида — отражает иерархию стратегий внутри компании.

                Конкурентное преимущество —  это те характеристики, которые  создают для производящей и/или  реализующей данный продукт организации  определенное превосходство над  ее конкурентами. Эти характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому продукту-товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, т.е. к формам производства, сбыта, продаж и т.д., специфичным для организации и/или ее продукта. Такое превосходство является относительным, т.е. определяется сравнением с конкурентом.

       Конкурентное  преимущество делится на два основных вида более низкие издержки и дифференциация.

       Низкие издержки  отражают способность организации  разрабатывать, выпускать и продавать  сопоставимый продукт-товар с  затратами меньшими, чем у конкурентов.

       Дифференциация  — это способность обеспечить  покупателя уникальной и/или большей  ценностью в виде нового качества  продукта, особых потребительских  свойств или послепродажного  обслуживания.

 Любая потенциально эффективная  стратегия и соответствующее  стратегическое управление должны  уделять достаточное внимание  обоим типам конкурентного преимущества.

   Реальное конкурентное преимущество  достигается благодаря тому, как  данная организация на практике  осуществляет отдельные виды  своей деятельности и всю их совокупность в целом.

Билет 18. Базовые  стратегии бизнеса.

Эталонные (или базовые) стратегии  бизнеса — это его основополагающие стратегии, которые дают ответы на вопросы, каким способом и с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях высокой турбулентности внешней среды.

Различают четыре группы эталонных  стратегий: 
1)стратегии концентрированного роста; связаны  с изменениями рынка и/или продукта. При этом происходит поиск улучшения положения на существующем рынке или перехода на новый рынок. Различают : Стратегия усиления позиции на рынке, Стратегия развития рынка, Стратегия развития продукта, стратегии интегрированного роста 
2) стратегии интегрированного роста, подразумевают расширение организации с помощью добавления новых структур. К таким стратегиям относятся; стратегия обратной вертикальной интеграции и стратегия впереди идущей вертикальной интеграции. Стратегия обратной вертикальной интеграции предполагает рост организации с помощью установления (усиления) контроля над поставщиками. Стратегия впереди идущей вертикальной интеграции нацелена на рост организации за счет приобретения или усиления контроля над системами распределения и продажи в случае, когда посреднические услуги сильно расширяются либо не во всех случаях устраивает их качество.

3)стратегии диверсифицированного  роста, реализуются в ситуациях, когда компании не в состоянии развиваться дальше на конкретном рынке с производимым продуктом/услугой в прежней отрасли. К таким стратегиям относится: Стратегия централизованной диверсификации основана на поиске и применении компанией дополнительных возможностей в существующем бизнесе для изготовления новых товаров; Стратегия горизонтальной диверсификации подразумевает поиск возможностей для роста на существующем рынке, но с новым товаром либо услугой, которые требуют новой технологии в рамках уже имеющихся возможностей у организации. Новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта; Стратегия конгломератной диверсификации заключается в расширении фирмы за счет производства по новым технологиям продуктов/услуг и их сбыта на новых рынках с помощью достижения высокой мобильности во всех сферах бизнеса. 
4)стратегии сокращения, реализуются, когда организация нуждается в перегруппировке сил после периода длительного роста либо из-за необходимости повышения эффективности после кардинальных изменений в экономике (к примеру, после структурной перестройки). Делится на: Стратегия ликвидации — это крайний случай стратегии сокращения, когда организация не может или не считает целесообразным продолжение своего бизнеса, Стратегия «сбора урожая» — это стратегия, ориентированная на максимальную прибыль в краткосрочной перспективе за счет продажи бесперспективного либо малоперспективного, чем предполагаемый будущий, Стратегия сокращения бизнеса состоит в продаже либо закрытии организацией одного из своих подразделений, филиалов для осуществления своих стратегических приоритетов, Стратегия снижения расходов нацелена на поиск возможностей уменьшения издержек с помощью мер по сокращению производственных затрат, повышению производительности, сокращению персонала или закрытию малоприбыльных мощностей.

Билет 19. Стратегии конкуренции  за потребителя.

Конкуренция представляет собой оптимально действующий механизм соревнования на рынке. Именно действие механизма конкуренции заставляет всех участников рыночного хозяйства не останавливаться на достигнутых результатах, а постоянно искать новые возможности. Конкуренция действует как принудительная сила, вынуждая предпринимателей бороться за увеличение прибыли на капитал путем изыскания новых форм и методов производства, использования новейшей технологии, новых способов организации и управления. Основным содержанием конкуренции является борьба за потребителя, наиболее полное удовлетворение его потребностей.

Интенсивность конкурентной борьбы за потребителя между стратегическими группами отрасли определяют четыре фактора:

• рыночная взаимозависимость групп или степень, в которой их целевые потребительские сегменты перекрывают друг друга;
• степень дифференциации продукта, достигнутая группами;
• количество стратегических групп и их относительные размеры;
• стратегическая дистанция между группами, или степень, в которой разнятся их стратегии.

Билет 20. Стратегии конкуренции на целевом рынке.

1.стратегия лидера 
Лидер подает пример конкурентам, выводит на рынок новые виды продукции 
2.стратегия претендента на лидерство 
Компании, которые не довольны своим положением на рынке: стратегия агрессивного характера  
3.стратегия последователя 
Может быть стратегией подражателя, двойника, имитатора, приспособленца. 
Последователь: подражатель, двойник, имитатор, приспособленец 
4.стратегия обитателя «ниши» 
Обитатель «ниши»: -лидерство в рыночной «нише» 
-компании добиваются существенного увеличения добавленной стоимости и прибыли 
-ориентированы на высокую марку прибыли 
-ключевая идея «ниши» - специализация

Билет 21. Портфельный анализ в управлении организацией.

Метод портфельного анализа нужен  для построения корпоративных стратегий.

Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство  предприятия выявляет и оценивает  свою хозяйственную деятельность с  целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/ прекращения  инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная  привлекательность рынков и конкурентоспособность  предприятия на каждом из этих рынков.

Цель портфельного анализа –  согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. Также он используется для анализа портфельного баланса и реструктуризации.

Портфельный анализ, в общем виде, осуществляется по следующей схеме:

1. Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни в организации для проведения анализа портфеля бизнесов.
2. Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям:
• привлекательность отрасли;
• конкурентная позиция;
• возможности и угрозы фирме;
• ресурсы и квалификация кадров.
3. Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического планирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция.
4. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.