Шпаргалка по "Менеджменту организации"

· функциональная.(разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой. Эта стратегия маркетинга, финансовая, производственная  и  т.п.) Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

Так, стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж. Финансовая стратегия предприятия может  быть ориентирована на ускорении  оборота денежных средств, снижение дебиторской задолженности. Для достижения успеха стратегии всех уровней должны быть согласованы  и  тесно взаимодействовать друг с другом.

Стратегии   развития   бизнеса  называют базисными, или  эталонными,  стратегиями . Они отражают четыре различных подхода к росту предприятия. Все многообразие стратегий, которые используют предприятия, является различными модификациями нескольких базовых, каждая из которых эффективна при определенных условиях  и  состоянии среды. Выделяют четыре базовые стратегии:

1. Ограниченный рост. Ее  выбирает большинство предприятий  в сложившихся отраслях со  стабильной технологией. Цели  развития устанавливаются от  «достигнутого» и корректируются  при изменении условий. Это  самый легкий, наиболее удобный  и наименее рискованный  способ  действий.

2. Рост. Эта стратегия  чаще всего применяется в динамичных  отраслях с частью меняющейся  технологией. Для нее характерно  установление ежегодно значительного  превышения уровня развития над  уровнем предыдущего года.

  Различают стратегии концентрированного роста по отношению к базовому рынку или продукту и интегрированного роста, которые связаны с расширением предприятия путем добавления новых структур.

  Конкретными стратегиями концентрированного роста являются:

·  стратегия усиления позиции на рынке посредством активных действий по продвижению товара, привлечения новых пользователей товаров  и  т.п.;

· стратегия   развития  рынка, заключающаяся в поисках новых рынков для уже производимого продукта;

· стратегия   развития  продукта, имеющая целью рост объема продаж за счет организации производства  и  реализации нового продукта на уже освоенном рынке.

3. Сокращение (стратегия последнего средства). Данная стратегия выбирается предприятием реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. К стратегии сокращения прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности предприятия приобретают тенденцию к ухудшению и отсутствуют эффективные средства изменения такой ситуации.

 

Выделяется три типа  стратегий  целенаправленного сокращения:

·  стратегия  ликвидации - осуществляется, если предприятие не может вести дальнейший  бизнес ;

· стратегия  «сбора урожая» ориентирует на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе. Эта  стратегия  применяется по отношению к бесперспективному  бизнесу , который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая» - распродажи имеющихся товаров при максимальном сокращении всех  видов затрат;

·  стратегия  сокращения - заключается в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или  бизнесов  с тем, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

 4. Комбинированная стратегия. Представляет собой любое сочетание рассмотренных стратегических альтернатив. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные предприятия, функционирующие в нескольких отраслях.

4.Виды организации  производственных процессов во  времени.

Организация   производственного   процесса   во   времени  представляет собой способ сочетания  во   времени  основных, вспомогательных  и обслуживающих  процессов  по переработке "входа"  организации  в ее "выход". Расчет длительности  производственного  цикла. Производственный   процесс  представляет собой совокупность взаимосвязанных основных, вспомогательных и обслуживающих  процессов  труда и орудий труда в целях создания потребительских стоимостей - полезных предметов труда, необходимых для  производственного  или личного потребления. В  процессе  производства рабочие воздействуют на предметы труда при помощи орудий труда и создают новые готовые продукты, например станки, ЭВМ, телевизоры, радиоэлектронные приборы и т.д.

5.Выполнение и  контроль стратегии. Стратегические  изменения в организации.

Выполнение стратегии  является критическим процессом, так  как именно он в случае успешного  осуществления приводит фирм достижению поставленных целей. Очень часто  наблюдаются случаи, когда фирмы  оказываются не в состоянии осуществить  выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли предвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется  и потому, что управление не может  должным образом вовлечь имеющийся  у фирмы потенциал для реализации стратегии.

Этот этап позволяет ответить на вопрос, каким наиболее эффективным  способом можно достичь поставленной цели и что для этого необходимо сделать. И так как к одной  и той же цели можно двигаться  различными способами, то этап выбора стратегии можно обозначить, как  выбор маршрута и средства движения к одному и тому же пункту назначения. Для этого в экономической  теории существует карта (система) стратегий  и перечень механизмов (моделей) выработки  стратегического поведения. Рассмотрим существующую систему стратегий  предприятия и модели, которые  позволяют осуществить выбор  того или иного направления развития.

Система стратегий экономической  организации включает в себя три  уровня принятия стратегических решений:

1) общий или корпоративный;

Корпоративная стратегия, которая  также называется общей, показывает направление развития предприятия в целом. На этом уровне принимается решение о совокупности форм и видов экономической деятельности субъекта. Здесь решаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса. 

2) деловой или конкурентный

Деловые стратегии, известные  также как конкурентные воплощение в бизнес-планах, описывают способ достижения конкурентных преимуществ на выбранном (на корпоративном уровне) товарном рынке. Данная стратегия направлена на улучшение конкурентной позиции отдельных товаров и услуг. Здесь рассматриваются перспективы по выработке новых продуктов и отказа от существующих неперспективных товаров, раскрывается производственная, ценовая, рекламная, сбытовая и другая подобная политика на определенном товарном рынке или сегменте рынка. 

3) функциональный

Функциональные стратегии  конкретизируют действия отделов и  служб на уровне производственных подразделений  предприятия. Производство, маркетинг, финансы, НИОКР и персонал планируют свой способ достижении корпоративной и деловой стратегий, а значит миссии и целей организации. Так, к примеру, функциональная стратегия в сфере производства может концентрироваться на выработке продукции без брака, снижении сырьевых потерь или сокращении частоты переналадки оборудования на различные ассортиментные единицы продукции.

Разновидности общего корпоративного развития в системе стратегий  сводятся к трем основным типам: роста, стабильности и сокращения. Ведущими видами стратегий роста являются:

• стратегия, направленная на рост за счет приобретения или установления контроля над поставщиками сырья и комплектующих изделий;

• стратегия, предполагающая получение во владения или под контроль предприятия системы распределения и сбыта;

• стратегия, представляющая собой объединение или скупку предприятий конкурентов, выпускающих аналогичную продукцию.

Некоторые авторы особо выделяют такой тип стратегии роста, как  «первопроходца», «пионера» или  «раннего выхода», которая означает, что компания предлагает на рынок  принципиально новый товар или  услугу, получая при этом преимущество «первого хода» в данном бизнесе  или в конкретном регионе. Новые  рынки появляются, как правило, в  результате открытия новых технологий, возникновения новых запросов у  покупателей, появления новых финансовых инструментов и т.п.

Стратегия стабильности предполагает сосредоточение и поддержку существующих направлений бизнеса. Конкретными  выражениями этой стратегии могут  быть:

• стратегия усиления позиции на рынке на основе лидерства в формировании более низкой цены по сравнению с конкурентами;

• создании уникальных свойств продукта за счет условий сервисного обслуживания, улучшенного дизайна или усовершенствованных характеристик самого товара;

• концентрацию деятельности предприятия на одном из сегментов рынка (регионе) или на особой группе потребителей (по возрасту, по уровню дохода, по отношению к социальной группе).

Стратегия сокращения применяется  в силу сложившихся внутренних или  внешних причин, приведших организацию  к критической ситуации. Выделяют следующие стратегии целенаправленного  сокращения бизнеса:

• «сбора урожая», направленной на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе;

• «разворот», подразумевающей отказ от неэффективных продуктов;

• «отделение», предполагающей закрытие или продажу нерентабельных производств;

• «ликвидации», представляющей собой закрытие всей организации.

Обобщая, можно схематично показать действия, выполняемые на этапе анализа и выбора стратегии, и выделить совокупность результатов, которые необходимо получить в качестве исходных данных для «реализации» стратегии  предприятия

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним  процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между  тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целя организации. Основными задачами любого контроля являются следующие:

1.  определение того, что и по каким показателям проверять;

2.  осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

3.  выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

4.  осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

Основные цели контроля заключаются  в обеспечении единства решения  и исполнения, предупреждении возможных  ошибок и недоработок, своевременном  выявлении отклонений от заданного  направления, эффективном достижении поставленных задач в установленные  сроки и т.п. Главная же цель контроля - выявление внутренних резервов, позволяющих  улучшить систему принятия решений  и поиск путей повышения эффективности  управления предприятием в целом.

тратегию, либо переходит на следующий уровень развития для разработки нового стратегического поведения.

Сущность стратегических изменений

 

Изменение — это постепенный  или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень  с использованием существующих идей и концепций. Нововведение — процесс  выработки новых идей и концепций  и применение их в условиях данной организации. Преобразование — это  процесс быстрого фундаментального изменения в методах работы организации, вызванный резко меняющимися  условиями обстановки. Стратегическое изменение представлялось как не частое, иногда однократное, крупномасштабное изменение. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается как в большей степени непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость в других изменениях. Однако ясно, что фундаментальные стратегические изменения в жизни организации относительно редки, в то время как ступенчатое изменение (которое может по своей сути быть стратегическим) является процессом, который возникает гораздо чаще. Наиболее типично то, что стратегия реализуется за счет постепенных и ступенчатых перемен.

Виды изменений (по А. Мейеру, Дж. Гоуси и Г. Бруксу)

Признаки постепенного, или  ступенчатого, изменения	Признаки фундаментального, или революционного, изменения
Часто возникают в жизни  организации	Возникают в жизни организации  не часто
Серии устойчивых движений вперед	Полное изменение
Влияет на отдельные части  системы организации	Влияет на всю систему  организации

 

Специалистами в области  стратегического управления выделяется пять в известной мере устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов стратегических изменений:

1.Перестройка организации  предполагает фундаментальное изменение  организации, затрагивающее ее  миссию и организационную культуру. Данный тип стратегического изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукт и место на рынке. В этом случае возникают самые большие трудности с выполнением стратегии.

2.Радикальное преобразование  организации проводится на стадии  выполнения стратегии в том  случае, если организация не меняет  отрасли, но при этом в ней  происходят радикальные изменения,  вызванные, например, ее слиянием  с аналогичной организацией. В  этом случае слияние различных  культур, появление новых продуктов  и новых рынков требуют сильных  внутриорганизационных изменений,  особенно касающихся организационной  структуры.

3.Умеренное стратегическое  преобразование осуществляется  в том случае, когда организация  выходит с новым продуктом  на рынок и пытается привлечь  покупателей. В этом случае  изменения затрагивают, в основном, производственный процесс и маркетинг.

4.Обычные стратегические  изменения связаны с проведением  преобразований в маркетинговой  сфере с целью поддержания  интереса к продукту организации.  Эти изменения не являются  существенными, и их проведение  мало затрагивает деятельность  организации в целом.

5.Неизменяемое функционирование  организации происходит тогда,  когда она постоянно реализует  одну и ту же стратегию. В  этом случае на стадии выполнения  стратегии не требуется проводить  никаких изменений, потому что  при определенных обстоятельствах  организация может получать хорошие  результаты, опираясь на накопленный  опыт. Здесь очень важно чутко  следить за возможными нежелательными  изменениями во внешней среде.