Шпаргалка по "Менеджменту организации"

Любую структуру управления можно охарактеризовать с помощью  следующих параметров: структура  подчинённости; распределение полномочий; структура коммуникаций.

12.Роль аутсорсинга и лизинга в формировании стратегии организации производства.

Лизинг - вид инвестиционной деятельности по приобретению имущества  и передаче его на основании договора лизинга физическим или юридическим  лицам за определенную плату, на определенный срок и на определенных условиях, обусловленных  договором, с правом выкупа имущества  лизингополучателем.

По экономическому содержанию лизинг представляет собой прямые инвестиции, при которых лизингополучатель  обязан возместить лизингодателю (инвестору) инвестиционные издержки и выплатить  вознаграждение. Следовательно, существенной особенностью лизинга как экономической  категории является разделение функций  собственности – отделение использования  имущества от владения.

 Виды: Под финансовым  лизингом понимается форма финансирования  приобретения оборудования при  посредничестве лизинговой компании, которая покупает его себе  в собственность за свои и  привлеченные средства, а затем  сдает в полезное использование  (в аренду) предприятию-лизингополучателю  на определенный срок. При оперативном  лизинге срок аренды оборудования  лизинга намного меньше срока  службы оборудования, сдаваемого в лизинг. При возвратном лизинге в качестве поставщика лизингового имущества и лизингополучателя выступает одно и тоже лицо.

Аутсорсинг (от англ. outsourcing: (outer-source-using) использование внешнего источника/ресурса) — передача организацией на основании договора определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание (сорсинг) другой компании, специализирующейся в соответствующей области. 

Главным источником экономии затрат с помощью аутсорсинга является повышение эффективности предприятия в целом и появление возможности освободить соответствующие организационные, финансовые и человеческие ресурсы, чтобы развивать новые направления, или сконцентрировать усилия на существующих, требующих повышенного внимания.  
 
В российской предпринимательской практике на аутсорсинг чаще всего передаются такие функции, как ведение бухгалтерского учёта, обслуживание электроустановок, обеспечение функционирования офиса, переводческие услуги, транспортные услуги, поддержка работы компьютерной сети и информационной инфраструктуры, рекламные услуги, обеспечение безопасности. 

Одной из разновидностей аутсорсинга является аутсорсинг персонала, или, как его еще называют, лизинг персонала.

В зависимости от формы  организации совместной деятельности выделяют внутренний и внешний виды аутсорсинга. Внутренний аутсорсинг выражен в перераспределении функций внутри бизнес-системы с целью сохранения контроля над качеством их выполнения. При внешнем аутсорсинге выполнение отдельных или взаимосвязанных функций передается внешнему исполнителю-аутсорсеру. 

 

13.Рационализация  и проектирование организационных  систем.

Проектирование организационных  систем – комплекс работ по созданию предприятия, формированию структуры управления, обеспечения деятельности необходимыми ресурсами.

Проектирование организационных  систем, в основном, применяется  на двух стадиях: 
1) создания новых организаций, 
2) изменения существующих (например, с внедрением новых технологий, выпуска нового продукта и т.п.).  
Отсюда организационное проектирование будет иметь и разные цели: создание новой системы, усовершенствование старой, радикальное ее изменение. Часто проектирование применяется в форме инвестиционных проектов.

14.Реализация операционной  стратегии на основе концепции  системы сбалансированных показателей.

Стратегия – обобщающая модель действий, необходимых для  достижения поставленных целей путем  координации и распределения  ресурсов компании.

Основная цель операционной стратегии состоит в построение операции по переработке ресурсов, поступающих в конечный продукт  для удовлетворения потребностей потребителей. Выполняя это задание, операционная функция должна создать помощь предприятию  в достижении выраженной компетентности и конкурентоспособности на рынке.

Основные позиции производственной стратегии

1) Производственные мощности.

2)Управление производством  — создать эффективную систему  координации производства с высоким  качеством менеджмента: 

3) Технологические процессы  — использование наиболее эффективных  имеющихся на производстве технологий  и внедрение новых, в соответствии  с рыночными тенденциями и  инновациями в отрасли.

4)Гибкость производства  — бесперебойное выполнение производственной  программы и оперативное изменение  ассортимента и характеристик  выпускаемой продукции в соответствии  с изменениями рыночной конъюнктуры,  прогнозами и анализом маркетологов.

5) Использование производственного  персонала — эффективное использование  производственного персонала для  выполнения производственной программы.

6) Управление качеством  - выпуск продукции с качеством,  удовлетворяющим потребители и  позволяющим удерживать конкурентное  преимущество.

7) Производственная инфраструктура  — обеспечение общей эффективности  производства и снижение затрат  на него.

8) Взаимоотношения с партнерами  и поставщиками — установление  долгосрочных, устойчивых и взаимозависимых  отношений с поставщиками на  основе выгоды и доверия.

ССП - это система измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. 

Разработка ССП начинается с создания стратегической карты. На стратегической карте отражаются причинно-следственные связи между важнейщими задачами, необходимыми для достижения целевого результата. Целевой результат определяется в нескольких разрезах - перспективах: финансы, клиенты, бизнес-процессы, развитие персонала. Для каждой задачи, входящей в стратегическую карту, определяются свои ключевые показатели, которыми будет измеряться эффективность решения данной задачи. Все задачи, вошедщие в стратегическую карту, являются необходимыми и достаточными для того, чтобы достигнуть требуемого целевого результата. Поэтому, система целевых показателей, отражающая эффективность решения этих задач, называется сбалансированной. То есть, система показателей сбалансирована с системой стратегических задач (задач, вошедщих в стратегическую карту), необходимых для реализации стратегического замысла.

 

15.Реструктуризация  и реинжиниринг бизнес-процессов. Управление изменениями.

Процессный подход к организации  управления бизнесом сегодня является одним из реальных способов, позволяющих  существенно улучшить основные показатели предприятия, повысить его конкурентоспособность  и снизить издержки.

Процесс определяется как  последовательность операций, заканчивающаяся  результатом.

Бизнес-процесс - набор определенных операций, который приводит к результату, имеющему ценность для потребителя.

Реинжиниринг бизнес- процессов это документирование, анализ и разработка структуры бизнес-процессов, их взаимосвязей с ресурсами, необходимыми для выполнения процессов, и среды, где эти процессы будут использованы. Он состоит из следующих этапов:

Введение положений на предприятии о принципах документирования бизнес-процессов;

Описание процессов "Как  есть";

Введение систем измерений  процессов;

Анализ потенциальных  улучшений;

Изменение Бизнес-процессов;

Анализ улучшений.

Процесс совершенствований  может протекать в двух формах, обеспечивая постепенные или  радикальные изменения. Совершенствование  наиболее присуще управлению жизненным  циклом процесса, когда используется принцип непрерывных улучшений  системы тотального контроля за качеством. Когда используются предписывающие условия реинжиниринга бизнес процесса, как правило, осуществляются радикальные изменения, идущие навстречу потребностям бизнеса. В любом случае процессный реинжиниринг предпринимается, чтобы достичь одной или большего количества целей из следующих основных целей реинжиниринга:

	Радикально сократить  время производственного цикла
	Существенно улучшить исполнение процесса управления качеством
	Радикально уменьшить  количество процессов и их стоимость
	Заметно повысить удовлетворение клиента

16. Роль и функции  менеджера в организации. Стиль  управления.

Менеджер - это наемный  управляющий (специалист по управлению). Он организует работу на фирме, руководит  производством, деятельностью ее сотрудников. Менеджер играет важную роль в развитии и функционировании организации. Будущее  состояние организации во многом зависит от качеств, знаний и способностей менеджера, его умений организовать эффективную работу сотрудников,  достигая  поставленных целей.  Основные функции:

1. Планирование - это вид  управленческой деятельности, связанной  с составлением планов организации и ее составных частей. Планы содержат перечень того, что должно быть сделано, определяют последовательность, ресурсы и время выполнения работ, необходимые для достижения поставленных целей.

2. Организация - вторая  функция управления, задачей которой  является формирование структуры  организации, а также обеспечение,  всем необходимым для ее нормальной  работы - персоналом, материалами, оборудованием,  зданиями, денежными средствами;

3. Мотивация - это процесс  побуждения себя и других к  деятельности, для достижения личных  целей или целей организации.

4. Контроль - это управленческая  деятельность, задачей которой является  количественная и качественная  оценка и учет результатов  работы организации.

Функции менеджера:

- выработка общего плана  действий всей организации; 

- координация всех подразделений  управления;

- воздействие на нижестоящие  звенья и их руководителей;

- подбор кадров на  различные участки управления;

- принятие управленческих  решений и стратегии;

- контроль.

Стиль руководства — манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации.                                                                                                     Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных.

Одной из наиболее распространенных теорий, является теория лидерства  К. Левина (1938 г.). Она выделяет три стиля лидерства:

-   авторитарный стиль лидерства — характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, игнорированием социально-психологических факторов;

- демократический стиль лидерства — опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения;

- либеральный стиль лидерства — отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности, пассивностью руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной свободы действий.

        Согласно  теории Лайкерта, различают четыре стиля руководства:

Эксплуататорско - авторитарный: руководитель имеет четкие характеристики автократа, не доверяет подчиненным, редко привлекает их к принятию решений, а задачи формирует сам. Основной стимул — страх и угроза наказания, вознаграждения случайны, взаимодействие строится на взаимном недоверии.

Патерналистски - авторитарный: руководитель благосклонно позволяет подчиненным принимать ограниченное участие в принятии решений. Вознаграждение действительное, а наказание — потенциальное, и то, и другое используется для мотивации работников.

Консультативный: руководитель принимает стратегические решения и, проявляя доверие, тактические решения делегирует подчиненным. Ограниченное включение работников в процесс принятия решений используется для мотивации.

Демократический стиль руководства характеризуется полным доверием, основан на широком привлечении персонала к управлению организацией. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням.

Р. Лайкерт назвал первую модель  ориентированной на задачу с жестко структурированной системой управления, а модель № 4 — ориентированной на взаимоотношения, в основе которых лежат бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль. По мнению Р. Лайкерта, последний подход является самым эффективным.