Шпаргалка по дисциплине "Основы менеджмента"

Для современного бизнеса характерен постоянный рост требований к сотрудникам, как в профессиональном, так и в личностном плане. Повышение требований обязательно должно сопровождаться повышением качества условий для сотрудника, в противном случае он может почувствовать себя недооцененным на предприятии. Системный подход к мотивации должен нести в себе возможности для карьерного и личностного роста сотрудника. Эффективная мотивация сотрудников на личностном уровне связана непосредственно с удовлетворением ожиданий каждого отдельного сотрудника от его вклада в благополучие предприятия.

Особенности групповой мотивации

Для многих работодателей важно иметь работающую организованную группу сотрудников, именно групповой труд приносит результат. Для сотрудников работа в группе тоже приносит положительный эффект. Мотивация на групповом уровне имеет индивидуальные особенности.

Качественная организация условий работы команды людей способствует повышению мотивации группы сотрудников. Если менеджмент компании создает условия для групповой работы сотрудников, значит это обусловлено целями фирмы. Главной особенностью групповой деятельности является наблюдение за влиянием группы на личностную мотивацию каждого сотрудника. Наличие группы сотрудников положительно влияет на решение одним из них простых задач и отрицательно – на решение сложных.  [5, с.119]

Основными инструментами групповой мотивации являются:

организация межгрупповых соревнований;

наблюдение за группой авторитетным сотрудником;

наблюдение за группой посторонними людьми.

К особенностям групповой мотивации относится наличие связи между ответственностью индивидуальной за результат работы группы и оценкой вклада каждого члена группы. Отсутствие подобных связей резко снижает мотивационное влияние на членов группы. Его усилению могут способствовать:

постановка такой задачи, при решении которой группа сотрудников будет ощущать свой уникальный и весомый вклад в деятельность компании;

создание системы поощрений, влекущих сплочение группы и усиление ее совокупных качеств.

Также мотивацию на групповом уровне отличает влияние внутренних отношений между членами группы на эффективность работы группы. Когда в группе царит добродушная атмосфера доверия и согласия, результативность повышается в разы.

17

Теории мотивации

Мотивация себя и других людей не самая простая задача. В этом деле, видится мне, вам требуется проявить максимум изобретательности, чтобы заставить себя, например, начать работать и перестать лениться. Но всё ли в действительности так сложно? Ведь не исключено, будь у вас больше знаний на тему мотивации себя и других людей, всё стало бы гораздо проще, и работа, которая, казалось бы, не может сдвинуться с места, пошла бы полным ходом. В этой статье мы попробуем разобраться, почему так много людей сталкивается с проблемами в мотивации себя и других, вкратце разобрав несколько существующих теорий мотивации.  
 
Не торопитесь пробегать по строчкам, без осознанного осмысления изложенных ниже теорий, не исключено, что некоторые из них представятся вам слишком замысловатыми и неказистыми, но это только поначалу. Это общепринятые теории, которые используются менеджерами разного уровня, и используются с успехом, примите к сведению, что знание о них в действительности может помочь и вам в мотивации себя и других людей, на работе или в быту. Со своей стороны, я постараюсь изложить теории мотивации наиболее простыми словами, чтобы любой из вас, даже впервые интересуясь этим вопросом, мог понять и, возможно, применить их на практике

18

Теория А. Маслоу  
Абрахам Маслоу разработал теорию мотивации, в основу которой он поставил пирамиду потребностей. Эта теория объясняет как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы приводятся в действие, как осуществляется мотивация.  
Жизнь человека определяется его потребностями. Потребностями, как физиологическими, низменными, так и духовными, возвышенными. И чтобы понять, какие цели ставит перед собою индивид, и к чему он стремится, необходимо понимать, какие потребности и когда индивид имеет или может иметь. Эта парадигма реализует системный принцип развития, т.е. движение снизу вверх от простого к сложному.  
Исходным пунктом теории Маслоу выступает пересмотр понятия инстинкта. Маслоу заменяет понятие инстинкта понятием базовых потребностей (basic needs), которые имеют инстинктоидную природу в том смысле, что они выражают природу и видовую специфику человека. В отличие от инстинктов они могут остаться неразвитыми, поскольку их врожденный инстинктивный компонент слаб и легко перевешивается другими факторами, связанными с внешними средовыми (культурными) влияниями. Маслоу выделяет пять групп потребностей:  
1)     физиологические (голод, жажда, сексуальное влечение, сон и др.);  
2)     потребности в безопасности (уверенность, защищенность, порядок и др.);  
3)     потребности в контактах и любви;  
4)     потребности в признании, оценке, уважении (в том числе самоуважении) и  
5)     потребность в самоактуализации .  
Согласно Маслоу, «человеческие потребности располагаются в виде иерархии. Иными словами, появлению одной потребности обычно предшествует удовлетворение другой, более насущной. Человек — это животное, постоянно испытывающее те или иные желания». Маслоу определяет пять наборов целей, которые он именует базовыми потребностями. Иерархическая природа этих потребностей или целей означает, что«доминантная цель монополизирует сознание и определенным образом стимулирует и организует различные способности организма, потребные для ее достижения. Менее насущные потребности минимизируются, или даже забываются, или отрицаются»   
Низшие потребности — начиная с физиологических — являются одновременно и более насущными. Если они не удовлетворены, вся активность направляется на их удовлетворение, остальные же потребности просто не существуют для индивида в данный момент. Когда потребности физиологического уровня удовлетворены, они перестают определять поведение; наступает очередь потребностей в безопасности и т. д. Вообще потребности более высокого уровня могут мотивировать поведение лишь при условии удовлетворения потребностей более низких уровней.  
Базовыми именуют только потребности от физиологических до уважения и самоуважения включительно. Высшую потребность вместе с новыми когнитивными (познания) и эстетическими потребностями в системе Маслоу именуют метапотребностями (психологическими потребностями – когнитивными и эстетическими и потребностями самореализации).  
Согласно Маслоу, некоторая характеристика может считаться базовой потребностью, если она удовлетворяет следующим условиям:  
"1. Ее отсутствие ведет к заболеванию.  
2. Ее наличие предотвращает заболевание.  
3. Ее восстановление излечивает заболевание.  
4. В определенных, весьма сложных, ситуациях свободного выбора субъект предпочитает удовлетворение именно данной потребности.  
5. У здорового человека она может быть пассивна, функционировать на низком уровне или функционально отсутствовать".   
Люди могут знать или не знать о своих базовых потребностях. "У среднего человека, — пишет Маслоу, — они намного чаще не осознаются, чем осознаются... хотя подходящие методики и искушенные люди могут помочь осознать их." Поведение, как отмечалось выше, является результатом действия многих сил. Оно может быть результатом не только нескольких базовых потребностей, сочетающихся каким-то образом, но также личных привычек, прошлого опыта, индивидуальных талантов и способностей, а также внешнего

окружениия.

Первичные и вторичные потребности 

Психологи говорят, что человек испытывает ПОТРЕБНОСТЬ, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Хотя конкретное лицо в конкретное время может и не иметь потребности в смысле сознательного ее ощущения, существуют определенные потребности, которые каждый человек может почувствовать. Содержательные теории мотивации представляют попытки классифицировать эти общечеловеческие потребности по определенным категориям. До сих пор нет одной всеми принятой идентификации определенных потребностей. Однако большинство психологов соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные и вторичные. 
 
ПЕРВИЧНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, воде, потребности дышать, спать и сексуальные потребности.

ВТОРИЧНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ по природе своей психологические. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому или чему-либо. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.

ПОТРЕБНОСТИ И МОТИВАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию.

Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности. Побуждение - это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цели в этом смысле - это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Например, если вы ощущаете потребность в сложной работе, это может побудить вас попытаться достичь цели в виде получения места, обеспечивающего ее. Получив такое место, вы можете обнаружить, что работа там на самом деле не такая сложная, как вы предполагали. Это может заставить вас работать с меньшим усердием или искать другое место, на котором ваша потребность будет удовлетворена, На рис. 13.1. показан такой тип поведения. 
Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как ЗАКОН РЕЗУЛЬТАТА. Пол Лоуренс и Джей Лорш отмечают:

"В процессе того, как человек  старается разрешить свои проблемы, конкретные типы поведения оказываются  каким-то образом вознагражденными. При этом люди запоминают, каким  образом им удалось справиться  с той или иной проблемой. Следовательно, когда в следующий раз человек  встречается с какой-то проблемой, он пытается разрешить ее уже  опробованным способом. По прошествии времени, так как некоторые из моделей поведения оказываются последовательно вознагражденными, человек осознает, что полагаться надо именно на них.

19

СУЩНОСТЬ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ 
 
Основным принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации [2, с.324] в управлении. Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте - это проблема распределения полномочий на при-нятие конкретно определенных решений на каждом уровне управленческой иерархии. Оптимальным вариантом считается подход, когда централизованными являются ре-шения, относящиеся к разработке политики - целей и стратегии фирмы в целом, а де-централизованными - решения, относящиеся к оперативному управлению [1, с.9]. 
 
Под децентрализацией понимается передача права принятия реше-ний низовому оперативно-хозяйственному звену - производственным отделениям, пользующимся хозяйственной самостоятельностью. Децентрализованная форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятель-ностью, т.е. наделенных широкими полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибылей. За высшей адми-нистрацией фирмы сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обес-печения эффективности и прибыльности деятельности компании, а также осущест-вление перспективного планирования. Обычно на производственные отделения воз-лагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Однако сам факт создания производственных отделе-ний еще не означает, что компания управляется на основе децентрализации.  
 
Сте-пень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномо-чий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями, т.е. имеет место делегирование полномочий. 
 
Под делегированием в общем смысле понимается передача подчиненным задачи или деятельности из сферы действий руководителя. С точки зрения организации бизнеса это ориентация на то, как максимально эффективно достигать реализации поставленных целей, используя человеческие ресурсы [4]. 
 
Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает пе-редачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. 
 
Делегирование пред-ставляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди со-трудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому чело-веку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, деле-гирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя. 
 
Процесс делегирования полномочий состоит из следующих этапов: 
 
I этап - поручение работникам индивидуальных конкретных заданий. 
 
II этап - предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным. 
 
III этап - формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания. 
 
Делегирование базируется на полномочиях и ответствен-ности. Ответственность - это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Поскольку ответственность представляет собой обязатель-ство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работ-ник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы. Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Полномочие - это организационно закрепленное огра-ниченное право использовать ресурсы организации и направ-лять усилия ее работников на выполнение делегируемых за-дач. 
 
Переход к децентрализованной форме управления осуществляется прежде всего крупными диверсифицированными фирмами, насчитывающими значительное число производственных предприятий, выпускающими широкую номенклатуру товаров, работающими на обширные рынки сбыта и имеющими непосредственные связи с конечными потребителями их продукции. 
 
В теории и практике управления существуют два подхода к реали-зации управленческих решений: ориентация на то, как лучше добиться конечных результатов, и ориентация на то, как лучше готовить эти ре-шения. Оба подхода трудно «стыкуются», но если доминирует второй, то конечных результатов добиваться оказывается легче. Если же доми-нирует первый подход, то это свидетельствует о том, что принятию управленческих решений уделяется мало внимания. Методом, который может соединить оба подхода, является делегирование полномочий ра-ботникам. 
 
Метод делегирования полномочий формирует организационный диапазон исполнения управленческих решений, вывода руководителя из узкого, тесного коридора поручения заданий на широкую дорогу в поисках надежных попутчиков. Можно представить, от чего должен ухо-дить руководитель и к чему он должен стремиться, чтобы расширить организационный диапазон исполнения  
Переходя к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Работнику предоставляется право на риск, а зна-чит, и право на ошибку, т.е. право самому выбирать наилучший способ достижения результата

20

Сущность и необходимость контроля

Контроль – это процесс, при помощи которого руководство организации определяет, правильные ли его решения и не нуждаются ли они в корректировке. Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. 
 
Функция контроля – это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Сущность контроля заключается в трех основных элементах: 
 
установление контролируемых стандартов деятельности; 
 
измерение и анализ результатов деятельности, информация о которых получена с помощью контроля; 
 
корректировка технологических, хозяйственных и иных процессов в соответствии со сделанными выводами и принятыми решениями. 
 
Без надежной системы контроля ни одна организация не может успешно функционировать. Его задачи следующие. 
 
Во-первых, контроль позволяет обнаружить во внешней или внутренней среде организации факторы, которые могут оказать существенное влияние на ее функционирование и развитие, и своевременно на них отреагировать. 
 
Во-вторых, контроль помогает вскрыть неизбежные в деятельности любой организации нарушения, изъяны, ошибки и оперативно принять меры к их устранению. 
 
В-третьих, результаты контроля служат основой для оценки работы организации и ее персонала за определенный период, эффективности и надежности системы управления ею. 
 
Различают два основных вида контроля: финансовый и административный. 
 
Различают три стадии управленческого контроля: предварительный, текущий и итоговый. 
 
Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ в области человеческих ресурсы (анализ качеств, необходимых для выполнения работ), материальных ресурсов (стандарты качества, контроль за поступающими материалами), финансовых ресурсов (разработка бюджета, установление предельных значений затрат)  
 
Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ, для этого необходим механизм обратной связи, который позволяет выявить непредвиденные проблемы и скорректировать линию поведения. 
 
Оперативный контроль ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность, в частности на движение продукции в рамках технологического процесса (соблюдение последовательности операций, норм времени на их выполнение, качество труда); загрузку техники и оборудования; соблюдение общего графика работы. Итоговый (заключительный) контроль связан с оценкой выполнения организацией планов и составлением новых; он предполагает всесторонний анализ не только конкретных результатов деятельности за текущий период, но и сильных и слабых ее сторон. Заключительный контроль используется после выполнения работ и имеет две функции: дает информацию для планирования аналогичной продукции в будущем, способствует мотивации на основе измерения полученных результатов и определения степени вознаграждения. 
 
Причины необходимости контроля. 
 
1. Неопределенность - изменение законов, технологий, условий конкуренции приводят к необходимости к постоянной корректировки планов через систему обратной связи, которую обеспечивает контроль. 
 
2. Предупреждение кризисных ситуаций - одно из главных назначений контроля - выявить проблемы и скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис 
 
3.Поддержание успеха - в любой организации важно определить какие направления деятельности наиболее эффективно способствуют достижению целей и поддерживать именно эти сферы деятельности