Шпаргалка по дисциплине "Основы менеджмента"

Стратегическое планирование целиком и полностью является прерогативой высшего руководства предприятия.

На базе стратегического планирования осуществляется долгосрочное планирование на ближайшие 3-5 лет. В нем установки, сделанные в стратегическом планировании, как бы получают свое экономическое обоснование и уточнение с учетом тенденций развития хозяйственной ситуации на ближайшие 3-5 лет. Результатом долгосрочного планирования являются трех- и пятилетние планы развития предприятия по различным видам его деятельности (реализация, производство, затраты, финансы и т.д.).

На основе этих планов производится краткосрочное планирование. Его конкретным выражением являются планы развития с периодом от 1 до 3 лет. Их особенность состоит в том, что показатели ближайшего года корректируются ежеквартально, а показатели второго и третьего годов - каждые полгода или ежегодно.

В силу динамичности процессов, происходящих в хозяйственной и политической жизни страны, необходимо осуществлять текущее планирование сроком до 1 года. Его основой являются краткосрочные планы и текущие тенденции развития спроса и предложения. В нем показатели устанавливаются на год с разбивкой по кварталам. Они также являются скользящими планами, т.е. на первые три месяца показатели устанавливаются жесткие, неизменные, а в последующие 9 месяцев подвергаются корректировке. В сравнении с краткосрочными планами они являются более детальными, особенно в области движения производства и запасов товарно-материальных ценностей, ценообразования, издержек производства и т.д. Фактически в них происходит увязка задач различных служб предприятия.

Но более тесная координация различных служб предприятия происходит путем календарного планирования с его периодом действия, как правило, 10 дней. Это программы движения продукта и всех факторов производства с указанием конкретных дат и служб, отвечающих за тот или иной вид деятельности.

Для вновь создаваемых предприятий или для осуществления каких-либо коммерческих проектов, получения ссуды или кредита следует составлять бизнес-планы, как это имеет место в странах с рыночной экономикой.

12

Формы планирования и виды планов  

 Планирование как форма государственного  воздействия на экономику существует  практически во всех странах. Оно органически вписывается  в рыночный механизм хозяйствования. Важно определить, что и как  должно планировать государство, а что — сами субъекты хозяйствования. Чтобы решить эту проблему, необходимо  рассмотреть виды планирования. 
   По содержанию и форме проявления различают несколько видов планирования и планов. 
   С точки зрения обязательности плановых заданий различают директивное и индикативное планирование. 
   Директивное планирование представляет собой процесс принятия решений, имеющих обязательный характер. Причем решения принимаются на государственном уровне. Вся система социалистического народнохозяйственного планирования имела исключительно директивный характер, силу закона. Поэтому за невыполнение плановых заданий руководители субъектов хозяйствования несли дисциплинарную, а иногда и уголовную ответственность. Директивные планы, как правило, адресны и отличаются чрезмерной детализацией. 
   Многие недостатки социалистического планирования порождены его директивностью. Однако из этого не следует вывод, что такое планирование нецелесообразно в рыночных условиях. Директивное планирование может служить эффективным средством решения многих народнохозяйственных задач, имеющих общенациональное значение, например, охрана окружающей среды, оборона, социальная политика, структурная перестройка экономики и т. п. Специалисты в области планирования отмечают, что директивное планирование, будучи альтернативой рыночной самонастройке, не является тем не менее антиподом рынку. Это продукт и важный конституирующий его элемент, практикуемый не только государством, но и самим бизнесом. 
   Индикативное планирование представляет собой наиболее распространенную во всем мире форму государственного планирования макроэкономического развития. Индикативное планирование — антипод директивного, потому что не носит обязательный для исполнения характер. В составе индикативного плана могут быть обязательные задания, но их число весьма ограничено. В целом же он носит направляющий, рекомендательный характер. 
   Как инструмент управления индикативное планирование чаще всего применяется на макроуровне. Задания индикативного плана называются индикаторами. Индикаторы — это параметры, характеризующие состояние и направления развития экономики, выработанные органами государственного управления в ходе формирования социально-экономической политики и устанавливающие меры государственного воздействия на хозяйственные процессы с целью достижения этих параметров. 
   В качестве индикаторов используются показатели, характеризующие динамику, структуру и эффективность экономики, состояние финансов, денежного обращения, рынка ценных бумаг, движение цен, занятость и качество жизни населения, внешнеэкономические связи и т. п. Основная задача индикативного плана состоит не только в том, чтобы дать количественную оценку этих показателей, но и в том, чтобы обеспечить взаимоувязку и сбалансированность всех показателей развития экономики. Поэтому роль индикативного плана — выявить те параметры экономики, которые могут быть скорректированы государством в случае, если экономическое развитие будет осуществляться по неблагоприятному сценарию. 
   Индикативное планирование применяется и на микроуровне. Причем при составлении перспективных планов используется индикативное планирование, а в текущем планировании — директивное. Многие зарубежные исследователи отмечают необходимость четко различать обязательства и планы. В отличие от плана (индикатора) обязательство (директива) связано с принятием решения о конкретных действиях. Например, компания работает по пятилетним планам, носящим индикативный характер. В них установлено, что для выполнения поставленных целей компания вынуждена увеличить производственные мощности, расширить свою программу по совершенствованию продукта, пригласить на работу способных инженеров. Некоторые отделения, желая, чтобы дело двигалось как можно быстрее, поспешили связать себя обязательствами по расширению производственных мощностей, приобретению оборудования, найму людей. Спустя год обстоятельства изменились и стало очевидным, что капитальные затраты должны иметь совсем другую структуру. Если бы не было спешки, это было бы учтено в следующем плановом периоде и привело бы к лучшему использованию капитала. Из примера видно, что индикативное и директивное планирование должны дополнять друг друга, быть органически увязаны между собой. 
   В зависимости от срока, на который составляется план, и степени детализации плановых расчетов принято различать долгосрочное (перспективное), среднесрочное и краткосрочное (текущее) планирование. 
   Перспективное планирование охватывает период более пяти лет, например, 10, 15 и 20. Такие планы призваны определять долговременную стратегию предприятия, включая социальное, экономическое, научно-технологическое развитие. Перспективное планирование следует отличать от прогнозирования, хотя по форме они представляют собой один и тот же процесс. Прогнозирование — это процесс предвидения, построенный на вероятностном, научно обоснованном суждении о перспективах развития объекта в будущем, его возможном состоянии. Прогнозирование позволяет выявить альтернативные варианты развития планируемого процесса или объекта и обосновать выбор наиболее приемлемого варианта. В этом смысле прогнозирование выступает одним из этапов перспективного планирования, без которого перспективное планирование представляло бы гадание, а не научное предвидение. 
   В ряде социально-экономических процессов прогнозирование представляет собой самостоятельную функцию управления. Некоторые явления вообще не поддаются планированию, но требуют своего учета в управлении, например, демографические процессы, духовная жизнь. 
   Среднесрочное планирование осуществляется на период от 1 года до 5 лет. На некоторых предприятиях среднесрочное планирование совмещается с текущим. В этом случае составляется так называемый скользящий пятилетний план, в котором первый год детализируется до уровня текущего плана и представляет собой по сути дела краткосрочный план. 
   Текущее планирование рассматривает период до 1 года, включая полугодичное, квартальное, месячное, недельное (декадное) и суточное планирование. 
   По содержанию плановых решений выделяют: стратегическое, тактическое и оперативно-календарное планирование. 
   Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития хозяйствующего субъекта. Посредством стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в своей сфере, создать новые возможности бизнеса, стимулировать процесс удовлетворения нужд потребителей, какие усилия следует предпринять для насыщения рыночного спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать или какие услуги оказывать, с какими партнерами вести дела и т. п. 
   Основная цель стратегического планирования состоит в создании потенциала для выживания предприятия в условиях динамично изменяющейся внешней и внутренней среды, порождающей неопределенность будущего. С помощью стратегического планирования предприятие ставит перспективные цели и вырабатывает средства их достижения. 
   В условиях плановой экономики, когда внешняя среда, в которой функционировало предприятие, не отличалась динамизмом, стратегическое планирование не получило должного развития ни в теории управления, ни на практике. И только сейчас делаются первые шаги в разработке механизма стратегического планирования. 
   Тактическое или технико-экономическое планирование. Если стратегическое планирование рассматривать как поиск новых возможностей предприятия на рынках, то тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации этих новых возможностей, а оперативно-календарное планирование — процессом их реализации. 
   В технико-экономических планах отражаются мероприятия по расширению производства и повышению его технического уровня, обновлению и росту качества продукции, наиболее полному использованию научно-технических достижений и т. п. В результате тактического планирования составляется план экономического и социального развития, представляющий комплексную программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности фирмы на соответствующий период. 
   Разработке плана экономического и социального развития предприятия (объединения) предшествует глубокий и всесторонний анализ его деятельности, цель которого — оценить достигнутый организационный и технический потенциал и выявить внутрихозяйственные резервы и неиспользованные ресурсы. 
   На основе технико-экономического плана устанавливаются связи между структурными подразделениями предприятия, формируются научно обоснованные пропорции в производстве, осуществляется разработка бюджетов (смет) по основным видам деятельности, организуется контроль за их выполнением. 
   На сегодняшний день бюджеты служат главным средством планирования и контроля как в сфере бизнеса, так и в государственном управлении. Бюджет фирмы — это план, охватывающий все аспекты хозяйственных операций на определенный перспективный период, отражающий цели и политику, установленные высшим руководством для предприятия в целом и для каждого из его подразделений. Особенно широко бюджеты применяются в зарубежной практике управления. Они выполняют три важнейшие функции, частично перекрывающие друг друга: планирование, координацию и контроль. Хорошо составленный план создает основу для координации, а эффективный контроль невозможен без планирования и координации. 
   Тактическое планирование, как правило, охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды, а стратегическое планирование эффективно в долгосрочном и среднесрочном периодах. Что касается объектов и предметов тактического планирования, то они могут быть самыми разнообразными. Следует помнить правило: единственная возможность сделать процесс тактического планирования контролируемым заключается в планировании только основных видов продукции и затрат, важнейших функций. Однако при различной структуре планов должна соблюдаться зависимость: издержки-выпуск-прибыль-цена. В противном случае тактическое планирование становится нецелесообразным. 
   Оперативно-календарное планирование (ОКП) — завершающий этап в планировании хозяйственной деятельности фирмы. Основная задача ОКП состоит в конкретизации показателей тактического плана с целью организации повседневной планомерной и ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений. 
   Оперативно-календарное планирование увязывает все элементы предприятия в единый производственный организм, включая техническую подготовку производства, его материально-техническое обеспечение, создание и поддержание необходимых запасов материальных ресурсов, сбыт продукции и т. п. 
   Специфика ОКП тесно связана с особенностями технологии изготовления продукции, организации производства, труда и управления. С учетом этого принято выделять типовые системы ОКП: позаказную, покомплектную, подетальную. Соответственно выделяются типовые этапы оперативного планирования. 
   В теории и практике планирования могут также выделяться другие виды планирования, охватывающие как главные, так и второстепенные аспекты этого процесса. В частности, планирование можно классифицировать: 
   а) по степени охвата: 
   — общее, касающееся всех аспектов, относящихся к рассматриваемой проблеме; 
   — частичное, относящееся только к определенным областям и параметрам; 
   б) по объектам: 
   — целевое, т. е. постановка стратегических и тактических целей; планирование средств — определение средств достижения поставленных целей (оборудование, персонал, финансы, информация); 
   — программное — разработка и реализация конкретных программ, например, программ производства и сбыта; 
   — планирование действий, например, специальных продаж, наем кадров; 
   в) по сферам: 
   — сбыт (цели сбыта, программы действий, расходов на сбыт, развитие сбыта); 
   — производство (производственная программа, подготовка и ход производства); 
   — персонал (потребность, найм, переподготовка, увольнение); 
   — приобретения (потребности, закупки, реализация излишних запасов); 
   — инвестиции, финансы и т. д.; 
   г) по глубине: 
   — агрегированное, ограниченное заданными контурами, например, цех как сумма производственных участков; 
   — детальное, например, с подробным расчетом и описанием процесса или объекта; 
   д) по координации частных планов во времени: 
   — последовательное, когда разработка различных планов представляет собой один длинный согласованный последовательно осуществляемый процесс, состоящий из нескольких этапов; 
   — одновременное, при котором параметры всех планов определяются в одном-единственном акте планирования; 
   е) по учету изменения данных: 
   — жесткое — директивное (обязательство); 
   — гибкое — индикативное; 
   ж) по очередности: 
   — упорядоченное (текущее), когда по завершении одного плана разрабатывается другой (планы чередуются последовательно один за другим); 
   — скользящее, когда по истечении запланированного срока план продлевается на следующий период; 
   — внеочередное (эвентуальное) — осуществляется по мере необходимости, например, при реконструкции или санации предприятия.

13

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. 
 
Стратегическое планирование будет иметь смысл тогда, когда оно реализуется. Пробным камнем для плана будет желание руководства предоставить ресурсы для его выполнения. Основными компонентами формального планирования будут тактика, политика, процедуры и правила. После составления стратегических планов вырабатывается политика его реализации. Применительно к плану политика представляет собой руководство для действий и принятия решений, которые облегчают достижения целей. Политика направляет действие на выполнение задачи. Она устанавливает вехи, которых надо следовать. Политика предназначена для сохранения постоянства целей и избежания принятия близоруких решений, основанных на требованиях данного момента. Дополнительно к политике руководство разрабатывает процедуру. Когда ситуации при принятии решения имеют тенденцию частично повторяться, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизированные указания. Эти указания носят название "процедура". Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. По существу она представляет собой запрограммированное решение, которое исключает необходимость заново "изобретать колесо". 
 
Чтобы решить небольшие, но важные проблемы, когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения, руководители используют правила. 
 
Когда руководство хочет ограничить действия сотрудника, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила. 
 
Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос

14

Понятие стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент — функция управления (менеджмента), распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании. 
 
Стратегический менеджмент — разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.  
 
Стратегический менеджмент – это концепция выживания в конкретных условиях. Оно даёт более или менее конкретное представление о том, какой должна быть организация в будущем: в каком окружении ей предстоит работать, какую позицию занимать на рынке, какие иметь конкурентные преимущества, какие изменения в организации предстоит осуществить.  
 
Стратегический менеджмент – это сфера управленческой деятельности, состоящая в реализации перспективных целей компании через осуществление изменений в организации. Стратегическое управление выступает как процесс, посредством которого осуществляется взаимодействие организации с её окружением.  
 
В то же время стратегический менеджмент – это область научных знаний, изучающая приёмы, инструменты, методологию принятия стратегических решений и способы их практической реализации. Деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют добиваться ей своих целей, соответствует её внутренним возможностям и позволяет оставаться восприимчивой к требованиям внешней среды.  
 
Стратегический менеджмент – это управление в социально-экономических системах, где выделяются функциональная, процессная и элементная стороны. Функциональная – при которой управление рассматривается как совокупность видов деятельности, направленных на достижение определённых результатов. Процессная – в её рамках управление рассматривается как действия по выявлению и разрешению проблем, т.е. процесс подготовки и принятия решений. Элементная – управление рассматривается как деятельность по организации взаимосвязей определённых структурных элементов.  
 
Эффективность системы стратегического менеджмента определяется тем, что она: 
 
- обеспечивает комплексный, системный взгляд на предприятие и его внешнее окружение;  
- облегчает принятие стратегических решений на основе использования специальных понятий, методов и подходов к сбору и обработке информации;  
- обеспечивает координацию и коммуникации, как по горизонтали, так и по вертикали: - помогает справиться с изменениями и провести изменения;  
- даёт возможность предвидеть тенденции развития бизнеса;  
- помогает делать стратегический выбор и реализовывать стратегию.

ВЫПОЛНЕНИЕ СТРАТЕГИИ - это ориентированная на действия, подчиняющая себе все остальные задача, которая проверяет способность менеджера проводить организационные изменения, разрабатывать и контролировать деловые процессы, мотивировать людей и достигать поставленные цели.

Выполнение стратегии влечет за собой преобразование стратегического плана компании в конкретные действия и затем - в результаты.

Как и процесс разработки стратегии, это работа для всей управленческой команды, а не только для нескольких старших менеджеров.

Когда достигнуты стратегические цели, а также выполнены финансовые и производственные задания, можно считать, что процесс реализации прошел успешно.

Разрабатывая план действий, исполнитель стратегии должен начать с определения того, что организации необходимо делать иначе и лучше, чтобы успешно реализовать стратегию, а затем продумать, как осуществить требуемые внутренние изменения настолько быстро, насколько это необходимо (практически возможно).

В первую очередь действия исполнителя стратегии должны быть направлены на приведение в соответствие того, как организация осуществляет виды деятельности, составляющие цепочку ценностей, и внутреннее руководство бизнесом с тем, что представляется первоклассным выполнением стратегии.

Руководство процессом выполнения стратегии может осуществляться разными способами. Менеджеры могут играть активную, заметную роль или неключевую роль, роль за сценой. Они могут принимать решения авторитарно или на основе консенсуса, делегировать полномочия в большей или в меньшей степени, быть лично вовлеченными в детали реализации стратегии или стоять в стороне и инструктировать других, действовать быстро или осторожно.

В небольших компаниях у руководителя, обеспечивающего выполнение стратегии, нет необходимости действовать через среднее звено управления. Он может иметь дело непосредственно с менеджерами низшего звена и с сотрудниками, лично управляя конкретными действиями и последовательностью выполнения стратегии, наблюдая за этим процессом и принимая решение в отношении того, как быстро и интенсивно его развивать.

Независимо от размера компании и того, какие требуются перемены, самая важная отличительная черта лидерства - это твердая уверенность в том, что нужно делать для того, чтобы достичь желаемых результатов.

Создание жизнеспособной структуры - это всегда САМАЯ ПРИОРИТЕТНАЯ ЗАДАЧА при реализации стратегии.

Собрать вместе сильную управленческую команду, состоящую из правильно подобранных людей и обладающую необходимыми навыками и мастерством, - одна из первых задач реализации стратегии.

Когда трудно или невозможно превзойти конкурентов по стратегии, то путь к лидерству в отрасли лежит через превосходство в реализации стратегии.

Это необходимо в тех случаях, когда конкуренты имеют очень схожие стратегии и готовы копировать стратегические маневры друг друга.

Создание главных достоинств и организационных возможностей, которым конкурент не сможет ничего противопоставить, - один из самых лучших путей превзойти его.

При решении задачи построения организации для исполнителя стратегии важны 4 характерные черты главных достоинств:

1 - Главные достоинства редко  определяются совершенством выполнения  одной операции или функционированием  одного подразделения. Скорее они  включают в себя мастерство  и виды деятельности в различных  звеньях цепочки ценностей компании, сочетание которых создает уникальные  организационные возможности.

2 - Так как главные достоинства  обычно являются плодом совместных  усилий различных рабочих групп  и подразделений, нельзя вменять  в обязанности их руководителей  создание таких достоинств в  масштабах корпорации в целом.

3- Ориентация на превращение  главных достоинств компании  в долгосрочное конкурентное  преимущество требует значительно больших усилий и искусства, чем конкуренция, основанная на углублении и усилении этих достоинств.

4- В связи с тем, что предпочтения  потребителей часто меняются  непредсказуемым образом и требуется  особое мастерство для деятельности  в условиях, когда не всегда  можно точно спрогнозировать  конкурентный успех, набор достоинств  компании должен быть достаточно  широк и гибок, чтобы свободно  адаптироваться в неопределенной  будущей ситуации.

Лучше всего этот процесс возглавить руководителям высшего уровня, которые понимают, как создаются главные достоинства корпорации, и могут обеспечить необходимую координацию и распределение обязанностей между функциональными подразделениями и менеджерами, предпочитающими отстаивать интересы своих отделов.

Ориентация в первую очередь на внутренние интеллектуальные ресурсы - знание и мастерство, а не на материальные и не на рыночную позицию - это лучший выбор для компаний.

Отличительные главные достоинства, характерные для компании, и её организационные возможности нелегко скопировать конкурентам. Таким образом, существование любого вытекающего из них конкурентного преимущества гарантировано на длительный период времени и обеспечивает возможность функционирования организации на уровне выше среднего.

Если выбранная стратегия требует от персонала новых навыков или знания отличных от прежних ноу-хау, то обучение должно быть включено в число главных пунктов плана действия, так как его необходимо провести на ранних стадиях процесса реализации стратегии.

Организационная структура каждой фирмы имеет свои характерные особенности. В то же время она должна отвечать решаемым фирмой задачам.

15

 

 Сущность оценки стратегии

 

Оценка стратегии, являясь заключительным этапом стратегического планирования, продолжается на всех этапах реализации стратегии. Она может производиться по двум направлениям:

оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их оптимальности для поставленных задач, а также их осуществимости, приемлемости и последовательности для организации;

сравнение результатов реализации стратегии с уровнем достижения целей.

Эффективная система оценки для её успешной реализации требует наличия четырех основных компонентов:

. Мотивация  для оценки. Прежде чем производить  оценку, у руководителя организации  должно возникнуть желание оценить  свои показатели или стратегию, которую он или его команда  собираются реализовать. Такое стремление  обусловлено осознанием необходимости  достижения соответствия между  организацией и предложенной  стратегией. Существует и другой  потенциальный мотивирующий фактор: надежда руководителя на вознаграждение  в соответствии с объективно  оцененными критериями реализуемой  им стратегии [2, c. 142].

. Информация  для оценки. Другим требованием  достоверности оценки является  информация в удобной для использования  форме, дабы оценить выбранную  стратегию и ее последствия  после реализации. Конечно же для этого необходима эффективная система сбора и обработки управленческой информации, а также полная и объективная картина сведений об альтернативах и возможных результатах их реализации.

. Критерии  оценки. Для оценки стратегий  существуют определенные критерии, которые могут быть сгруппированы  следующим образом:

Последовательность осуществления стратегии. Стратегия определяется целью верхнего уровня, а потому и не должна содержать несогласованные цели более низкого уровня.

Согласованность с требованиями среды. Стратегия должна соответствовать внешней обстановке, происходящим в ней критическим изменениям.

Осуществимость стратегии. Стратегия должна соответствовать доступным ресурсам, не создавая нерешаемых проблемы в будущем.

Приемлемость для стейкхолдеров ? необходимо соответствие ожиданиям конкретных групп поддержки.

Преимущество по отношению к конкурентам. Стратегия должна быть устойчива в конкурентной среде, то есть поддерживать конкурентное преимущество в определённой области [2, c. 142].

. Решения  по результатам оценки стратегии. Оценка сама по себе не является  завершающим этапом, поскольку должна  направлять в нужное русло  решения о выборе стратегических  альтернатив. Должны быть разработаны  соответствующие системы корректирующих  действий, основанные на оценке  представленной информации о  ходе реализации стратегии.