Шпаргалка по дисциплине "Основы менеджмента"

Цикл менеджмента в организациях (фазы управленческого цикла) можно представить в виде формулы: планируй - исполняй - проверяй - воздействуй.

Цикл PDCA (Plan - Do - Check - Act) - известная модель непрерывного улучшения процессов.

1. Планирование. Оцените свои возможности и спланируйте желаемое изменение.

2. Выполнение. Осуществите запланированные мероприятия и оцените полученное изменение.

3. Проверка. Проанализируйте результаты контроля и сделайте выводы.

4. Действия. Действуйте на основе выводов, сделанных на предыдущем этапе. Если изменение оказалось успешным, используйте полученный опыт для проведения более значительных изменений. Если нет, еще раз повторите цикл, но по другому плану.

Цикл PDCA известен также под двумя другими названиями: цикл Шухарта и цикл Деминга.

У. Шухарт впервые описал концепцию PDCA в 1939 г. в своей книге " Статистические методы с точки зрения управления качеством". Идея цикличности, отметил он, отражает ту мысль, что основой успешного развития предприятия является постоянная оценка практики управления, совмещенная с готовностью менеджеров поддерживать оригинальные идеи и отказываться от неудачного опыта.

Э. Деминг первым назвал цикл PDCA циклом Шухарта - в честь своего наставника и учителя. Э. Деминг пропагандировал использование этого цикла в качестве основного способа достижения непрерывного улучшения процессов.

В 1950 г. Э. Деминг вдохновил японцев на использование цикла PDCA, и они назвали этот цикл циклом Деминга.

7

Организация – это группа людей, объединённых общими целями. Организация всегда имеет внутреннюю структуру, то есть какой-либо набор элементов, определённым образом расположенных относительно друг друга (уровни) и взаимодействующих друг с другом и с окружающей средой (связи). 
 
Организации окружают людей непрерывно и постоянно. Конкретный человек практически ничего не может сделать, минуя хоть какую-нибудь организацию. В качестве организаций в жизни любого человека выступают государство, муниципалитет, ЖЭК, соседи по подъезду, семья, класс или учебная группа, производственное предприятие, магазин, пассажиры в автобусе, компания друзей, люди, ожидающие зелёный свет у светофора и т.п. Однако, несмотря на своё невероятное разнообразие все организации, обладают некоторыми общими чертами: 
 
• у них всегда есть цели и задачи; 
 
• они состоят из элементов; 
 
• между элементами всегда существует распределение обязанностей и ответственности; 
 
• они используют какие-либо ресурсы; 
 
• у них есть внутренняя среда, а снаружи они окружены внешней (окружающей) средой; 
 
• у них всегда есть система управления; 
 
Рассмотрим перечисленные общие черты подробнее: 
 
Цель организации для коммерческих предприятий заключается в получении прибыли, а для некоммерческих – в выполнении своего функционального предназначения и, если возможно, получении прибыли; Процесс достижения цели, как правило, разбивается на ряд последовательных шагов – задач, решение которых постепенно продвигает организацию к цели.

 
 
Элементы, составляющие организацию, могут быть отдельными людьми-членами этой организации или её подразделениями; элементы, взаимодействуя друг с другом и с окружающей средой, формируют связи в организации, и, занимая определённые положения относительно друг друга, формируют уровни взаимодействия друг с другом (воздействия друг на друга, управления друг другом).  
 
Основной причиной взаимодействия элементов друг с другом является их разная суть, разные предназначения и обязанности, предопределяющие и их разную ответственность. 
 
Ресурсы организации – это то, что организация использует в процессе своего движения к цели. Они могут быть природными, финансовыми, материальными, трудовыми, интеллектуальными, информационными, управленческими и т.п. 
 
Внутренняя среда организации – это её цели, задачи, структура, персонал, внутренние уровни и связи, имущество и оборудование, технологии производства и управления, материальные, финансовые и информационные потоки и многое другое, что находится и функционирует в границах организации. 
 
Внешняя макросреда организации – это тот фон, на котором организация функционирует. Основные факторы, формирующие этот фон: политическое и экономическое состояние страны, региона и города, научно-технический прогресс, географическое положение и доступность территории, климат, культура вообще и моральные ориентиры в обществе, демография, религия и т.п. 
 
Внешняя микросреда организации – это те субъекты, с которыми организация постоянно сталкивается в процессе своего функционирования, то есть: поставщики, партнёры, посредники, покупатели, конкуренты, контактные группы (окружающее население, СМИ, криминалитет и другие группы, проявляющие интерес к деятельности организации) и т.п. 
 
Система управления организации – это наличие и режим функционирования в организации субъектов и объектов управления, каналов для передачи распоряжений и сбора информации о состоянии отдельных элементов (обратная связь), систем переработки информации и поиска новой, а также выработки и принятия решений и т.п. 
 
Всё, что связано с управлением процессами создания, становления, функционирования, преобразования и ликвидации принято называть организационным менеджментом

СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ

Структура организации – особый способ структурирования компании или органа государственного контроля, для того чтобы выполнять свои экономические, социальные и другие функции.

Компания может структурироваться двумя способами.

1. На основе продукта, когда виды деятельности группируются в зависимости от продукта, каждый продукт поддерживается своими собственными функциональными коллективами маркетинга, производства, финансирования и т. д.

Хотя эта структура и дублирует руководящие функции, она позволяет модифицировать деятельность компании в соответствии с требованиями определенного продукта и его рынка. Это считается подходящей структурой для диверсифицированной организации. Слияние авторитета и координации происходит относительно децентрализованно (по сравнению с функциональной структурой), что облегчает быстрое приспособление к изменяющимся условиям рынка. Структура на основе географического положения принимает такую же форму: каждое подразделение базируется в определенной географической зоне. Широко распространены смешанные структуры, основанные на географическом положении и на продукте.

2. Функционально, когда виды деятельности объединяются в отделы в соответствии с функциями – маркетингом, производством, финансированием и т. д., которые занимаются всеми продуктами организации. Подобные структуры создают эффективный способ координации как внутри отдела, так и во всей организации в целом, когда дело касается единого продукта или услуги. Они также обеспечивают каждому специалисту возможность сделать карьеру, хотя всегда существует такая возможность, что лояльность по отношению к отделу заменит собой лояльность по отношению ко всей организации. Функциональные структуры менее удобны, когда организация диверсифицируется, поскольку трудно адаптировать одни и те же функции к разнообразным требованиям к продуктам или услугам, так как централизация авторитета в этом случае имеет тенденцию к унификации.

Этот тип структуры очень часто называют У-форма, поскольку авторитет в организации легко проследить вверх по цепочке команд до единого унитарного источника.

Организационную структуру можно также рассматривать с точки зрения количества управленческих слоев, из которых состоит организация. Высокие организации – организации, имеющие множество руководящих уровней. Подобная организационная структура характерна для крупных компаний или для государственных служб и министерств. Высокие организации имеют несколько недостатков: избыточная бюрократия, слишком долгий путь от процесса принятия решений до конечных потребностей клиентов и невозможность быстро реагировать на изменения в окружающей среде.

Плоские организации – организации, в которых несколько управленческих слоев. Это позволяет избежать излишней бюрократии, процесс принятия решений непосредственно связан с нуждами потребителей, и организация способна быстро адаптироваться к изменениям во внешней среде, в ее окружении. Плоская организация – это обычно маленькая фирма. Но постепенно все больше и больше крупных компаний стараются улучшить свою конкурентоспособность при помощи сокращения своих управленческих структур и при помощи организации подразделений, сфокусированных на производстве.

Способ организации компании вокруг продукта или вокруг функции и количество управленческих уровней могут иметь значительное влияние на эффективность компании и ее способность быстро реагировать на изменения в рыночном окружении.

Типы организационных структур управления

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Различают связи: 
- линейные (административное подчинение), 
- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения), 
- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: 
- линейная; 
- функциональная; 
- линейно-функциональная; 
- матричная; 
- дивизиональная; 
- множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется.

Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления

В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного

Дивизиональная (филиальная структура). Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

9

Общие характеристики организации. Внутренняя и внешняя среда организации

К общим характеристикам организации относятся: ресурсы, зависимость от внешней среды, горизонтальное разделение труда, вертикальное разделение труда, необходимость управления  
 
а) Ресурсы. Для достижения результатов цели всякой организации включают преобразования ресурсов. 
 
Основные ресурсы, используемые организацией, - это люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация. 
 
б) Зависимость от внешней среды. Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Ни одна организация не может быть "островом в себе". Все организации полностью зависимы от окружающего нас мира, который называется внешней средой, как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователями их результатами. 
 
Термин "внешняя среда" включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, технику и технологию и другие составляющие. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации. 
 
Например, введение новой автоматизированной технологии может обеспечить организации преимущество в конкуренции. Но, чтобы использовать эту новую технологию, организации необходимо найти специалистов, имеющих навык в данной работе. 
 
Если существует конкуренция на рынке, организации, чтобы привлечь таких специалистов к себе, необходимо повысить им зарплату. При их найме организации придется соблюдать государственное законодательство, запрещающее дискриминацию по возрасту, полу, наций. Все эти факторы меняются постоянно 
 
в) Горизонтальное разделение труда. Разделение всей работы на составляющие компоненты называется горизонтальным разделением труда. Классическим образцом горизонтального разделения труда на производственном предприятии, например, являются само производство, маркетинг и финансы. Они представляют собой основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены, чтобы фирма добилась поставленных целей. 
 
г) Вертикальное разделение труда. Поскольку работа в организации разделяется на составляющие компоненты, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. Деятельность по координированию работы группы называется вертикальным разделением труда. Они составляют сущность управления. 
 
Внешняя среда характеризуется: 
 
1) генеральной средой (средой косвенного воздействия): 
 
- международная; 
 
- законодательная или политическая среда; 
 
- экономическая; 
 
- социо-культурная; 
 
- технологическая; 
 
2) функциональной средой (средой прямого воздействия): 
 
- рынок труда; 
 
- конкуренты; 
 
- поставщики; 
 
- потребители 
 
- государственные организации, регулирующие хозяйственную деятельность (налоговая инспекция, таможенная служба, правоохранительные органы и др.). 
 
Внутренняя среда включает в себя цели, выполнение определённых задач, структуру организации, технологию, трудовые ресурсы, т.е. контролируемые и регулируемые ситуационные факторы внутри организации. Основные уровни управления. 
 
Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. 
 
Вертикальное разделение труда называется уровнем управления. 
 
Управление состоит из 3-х уровней: технический - руководители низового звена, управленческий - руководители среднего звена, институциональный - руководители высшего звена. Форма пирамиды используется для того, чтобы показать, что на каждом последующем уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем. 
 
Руководители низового звена - это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими, которые осуществляют контроль за выполнением производственных заданий. Типичным примером должностей на этом уровне является мастер, мастер смены, сержант, старшая медсестра. 
 
Большая часть руководителей - это руководители низового звена, потому что большинство людей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве - качестве руководителей низового звена. Работа у руководителей этого звена характеризуется большим разнообразием, краткосрочностью и неповторимостью. 
 
Руководители среднего звена. Они занимаются руководством в целом по организациям, а также координируют деятельность отдельных подразделений организации. 
 
К данным руководителям относятся: начальники цехов, заведующие отделами, директора филиалов и т.д. Эти руководители выполняют роль связующего звена между низовым и высшим звеньями.Руководители среднего звена подвержены сильному влиянию в обществе. 
 
Руководители высшего звена - это высший организационный уровень. Они гораздо малочисленнее других. Типичные должности руководителей высшего звена: в бизнесе - это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации. В армии их можно сопоставить  
 
с генералами, в среде государственных деятелей с министрами, в университете - с ректорами и т.д. 
 
Они занимаются разработкой стратегических планов организации, полностью отвечают за результаты деятельности организации, осуществляют связь и взаимодействие с внешней средой и т.д. 
 
Работа этих руководителей характеризуется большой напряженностью и трудоемкостью. 
 
Если сравнивать с работой руководителей низового и среднего звена, то, как правило, у руководителей высшего звена нет четко выраженного завершения своей работы. 
 
Управление, нацеленное на успех предполагает, что организация считается добившейся успеха, если она достигает своих целей. 
 
• Составляющие успеха организации: 
 
• Выживание 
 
• Результативность и эффективность 
 
• Производительность 
 
• Практическая реализация 
 
Первейшей задачей большинства организаций является выживание, т.е. возможность существования. Чтобы продержаться, фирмы периодически разрабатывают новые виды услуг, продукции для своих потребителей. 
 
Чтобы быть успешной в течение долгого времени, чтобы выжить и достичь своих целей, организация должна быть как эффективной, так и результативной. Питер Друкер: “Результативность – следствие того, что делаются правильные и нужные вещи”. 
 
Производительность – это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. Ключевой составляющей производительности труда является качество. 
 
Практическая реализация. Успешным решением считается такое, которое реализуется практически – превращается в действие результативно и эффективно.  
 
Поэтому миссию организации связывают не с прибылью, а с максимальным удовлетворением каких-либо общественных потребностей