Люди являются
неотъемлемым элементом контроля, как,
впрочем, и всех других стадий управления.
Поэтому при разработке процедуры контроля
менеджер должен принимать во внимание
поведение людей.
Конечно, то
обстоятельство, что контроль оказывает
сильное и непосредственное воздействие
на поведение, не должно вызывать никакого
удивления. Менеджеры часто намеренно
делают процесс контроля нарочито видимым,
чтобы оказать воздействие на поведение
сотрудников и заставить их направить
свои усилия на достижение целей организации.
Идея, лежащая
в основе желания сделать процесс контроля
наглядным и видимым, состоит не в том,
чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество,
а в том, чтобы предотвратить их. Менеджеры
надеются, что сотрудники, зная о том, что
контроль существует и действует эффективно,
будут сознательно стараться избегать
ошибок, сомнительных сделок и т.п. В свою
очередь, это увеличивает возможности
контроля максимально сближать реальные
результаты с намеченными [1, c. 291].
Поведение людей,
естественно, не единственный фактор,
определяющий эффективность контроля.
Для того чтобы контроль мог выполнить
свою истинную задачу, т.е. обеспечить
достижение целей организации, он должен
обладать несколькими важными свойствами.
стратегическая
направленность контроля;
ориентация
на результаты;
соответствие
делу;
своевременность
контроля;
гибкость;
простота;
экономичность.
Завершающим
элементом системы контроля является
проведение корректировки. Пересмотр
стратегии предполагает уяснение того,
не привели изменения в среде к тому, что
реализация выбранной стратегии в дальнейшем
становится затрудненной или уже не сможет
привести к поставленным целям. Если это
так, то необходимо провести пересмотр
стратегий. Если нет, то причины неудовлетворительной
работы фирмы надо искать в ее структуре
или в системе информационного обеспечения,
или в функциональных системах обеспечения
деятельности фирмы. Может оказаться,
что и в этих сферах все нормально. Тогда
причину неуспешной работы нужно искать
на уровне отдельных операций и процессов.
В таком случае корректировка должна коснуться
того, как сотрудники выполняют свою работу,
и быть направленным на улучшение систем
мотивации, повышения квалификации работников,
организации труда и внутренних организационных
отношений и т.д.
Выполнение
стратегии является одним из важнейших
и ответственных этапов стратегического
планирования, поскольку здесь осуществляется
практическая апробация всех намеченных
ранее мероприятий. Важной особенностью
стадии выполнения стратегии является
то, что на ней могут возникнуть трудности
из-за плохого выполнения даже очень хорошей
стратегии [3, c. 208]. Вместе хорошее выполнение
стратегии обладает способностью компенсации
негативных последствий, которые могут
возникать при осуществлении стратегии
вследствие недостатков, которые есть
в ней, из-за появления в среде непредвиденных
изменений.
Оценка и контроль
сфокусированы на выяснении того, можно
ли в дальнейшем реализовать выбранную
стратегию и приведет ли ее реализация
к достижению поставленных целей.
16
Мотивация – это процесс стимулирования
кого-либо (человека, группу) и деятельности,
направленной на достижение целей организации.
Мотивация необходима для продуктивного
выполнения принятых решений. Мотивация
– это процесс побуждения себя и других
к деятельности для достижения личных
целей или целей организации. Мотивация
представляет собой комплекс условий
или мотивов, оказывающих воздействие
на поведение человека, направляющих его
деятельность в нужную для организации
сторону, регулирующих интенсивность
труда, трудозатраты, побуждающих проявлять
добросовестность, настойчивость, старательность
в достижении целей. Мотивы деятельности
могут быть внутренними и внешними. Внешние
обусловлены стремлением человека обладать
какими-либо, не принадлежащими ему объектами.
Внутренние мотивы связаны с получением
удовлетворения от имеющегося объекта,
который работник желает сохранить, или
неудобствами, которые приносит обладание
им, а следовательно, стремлением от него
избавиться. Мотивы, формирующиеся под
воздействием множества внешних и внутренних,
субъективных и объективных факторов,
начинают действовать под влиянием стимулов.
Стимулы могут быть материальными, в виде
действий других людей, представляющихся
возможностей, надежд и пр.
Основные задачи мотивации:
формирование у каждого сотрудника понимания
сущности и значения мотивации деятельности;
обучение персонала и руководящего состава
психологическим основам внутрифирменного
общения;
формирование у руководителей демократических
подходов к управлению персоналом с использованием
современных методов мотивации.
Современные теории мотивации разделяются
на две категорий: содержательные и процессуальные.
Критерии мотивации труда:
1. Одним из вариантов организации работы
сотрудников, способствующей более высокой
мотивации труда, является работа по гибкому графику.
Такой метод предусматривает определенные
промежутки времени, в течение которых
может начинаться и заканчиваться работа,
вместо точно установленного начала и
конца работы, а также фиксируемый период,
когда сотрудник должен находиться на
своем рабочем месте.
2. Один из наиболее эффективных способов
увеличения вклада людей в работу фирмы
заключается в оказании помощи их собственному
развитию. Лучшее обучение — то, которое
увязывается с непосредственными функциями
сотрудника и осуществляется на рабочем
месте. Поэтому менеджеру нужно давать
подчиненным задания, связанные с реорганизацией
производственного процесса. Сотрудникам
следует поручать проекты, предполагающие
необходимость проведения различных согласований.
Это потребует от специалиста умения находить
компромиссы, преодолевать сопротивление,
разрешать конфликты, что будет обогащать
людей новым опытом и способствовать,
в конечном счете, росту их мотивации.
За рубежом обычно используются две основные
формы обучения персонала компаний: внутрифирменная
(курсы повышения квалификации) и внешняя
(специальные школы, консультативные фирмы,
учебные центры и др.). Такие учебные центры
готовят учебные программы, варианты деловых
игр и так далее обязательно совместно
с компаниями — потенциальными потребителями
специалистов. На переподготовку работников
в различных учебных центрах частные компании
часто расходуют до 1/3 всего объема их
бюджета.
3. Большинству людей нравится ощущение
полезности работы; они хотят чувствовать
себя частью организации, в которой они
работают. Необходимо сообщать работникам информацию
о работе предприятия, так как это
помогает им понять суть происходящего.
Поскольку чувство сопричастности — двусторонний
процесс, необходимо интересоваться мнениями,
суждениями и взглядами работников. Менеджеру
следует создавать условия, при которых
сотрудники сами будут добровольно стремиться
к достижению целей предприятия. При этом
должна быть налажена обратная связь,
обеспечивающая информацию о результативности
и качестве труда.
4. Немалую роль в поведении работников
имеет интерес к работе. Многие люди ищут
такую работу, которая требовала бы мастерства
и не была бы слишком простой. Само содержание
работы может мотивировать работников.
К несчастью, очень многие виды работ скучны
и не представляют особых требований.
Менеджер может многое сделать в этом
направлении, изучив то, как организуется
работа, в какой степени в ней присутствует
интерес. Даже явно исполнительские варианты
деятельности могут быть перестроены
так, чтобы они приносили больше удовлетворения,
а значит, стимулировали работника повышать
производительность труда.
5. Одним из вариантов повышения интереса
к работе и создания дополнительной мотивации
к труду является ротация персонала (замена
одного сотрудника другим). Проведенные
исследования показывают, что у человека,
проработавшего определенное время на
одном месте, постепенно снижается мотивация
и эффективность труда. Когда же сотрудник
приходит на новое место, вне зависимости
от его предыдущего опыта, он начинает
с очень низкой эффективности, поскольку
ему нужно приспособиться к новым условиям.
Привыкание может длиться до года. Во время
первого года работы основой мотивации
является представление о значении решаемых
задач, в то время как проблема самостоятельности
в работе сотрудника не интересует. В интервале
между вторым и пятым годом самостоятельность
является важнейшим фактором мотивации.
Наличие обратной связи представляет
интерес в течение первых лет. Именно после
двух—трех лет работы на одном месте сотрудник
работает наиболее производительно. В
среднем цикл эффективной работы человека
на одном и том же рабочем месте составляет
около 5 лет. После 5 лет работы на одном
и том же месте ни один фактор не обеспечивает
удовлетворенности работой, достижения
существенно снижаются. Работа может наскучить,
к ней пропадает интерес. Вместо факторов
мотивации, связанных с работой, мотивация
рождается из эгоистических побуждений
(представительские мероприятия, решение
собственных вопросов в рабочее время).
6. Повышение по должности не всегда возможно
в складывающейся на предприятии ситуации.
Если руководитель уверен, что работник
еще не готов для работы на более высокой
должности, он может просто доверить ему
другой, новый для него, участок работы. Новизна
работы часто стимулирует работника
лучше повышения по должности. Перемещение
на равноценную должность в другое подразделение
предприятия заставляет человека вновь
активно работать, добиваться положения,
которое было достигнуто на прежнем месте.
Горизонтальная ротация кадров вначале
получила распространение в Японии, но
затем практику передвижения работников
на равноценные должности внутри предприятия
переняли и компании других стран.
Таким образом, мотивы трудового поведения
людей определяются такими материальными
и социальными факторами, как достойное
вознаграждение за труд, рабочая среда,
безопасность, чувство сопричастности,
мнение соратников по работе, отношение
непосредственных начальников, а также
тем, что работники думают о своем предприятии.
Основные критерии мотивации:
· большинство людей, испытывают удовлетворение
от выполненной работы. Особое значение
имеет признание результатов деятельности
сотрудника его коллегами и руководством;
· на своем рабочем месте люди хотят показать,
на что они способны; они стремятся принимать
участие в формировании решений менеджера
по вопросам, касающимся их компетентности;
· человек хочет выразить себя в результатах
труда, если они будут замечены и одобрены
другими людьми. Поэтому мерки к выполнению
заданий должны быть всегда высокими,
чтобы не страдало достоинство работника, а
результаты деятельности — конкретными;
большинство людей имеют собственную
точку зрения на то, как улучшить свою
работу. Менеджеру необходимо создать
условия для реализации таких планов;
· человеку важно чувствовать, что он
незаменим для коллектива. Руководитель
должен дать это понять каждому работнику
и коллективу в целом;
· люди стремятся к успеху, поскольку
успех — это реализованная цель. Работник
вложит максимум энергии в достижение,
которое он сам перед собой поставил или
в разработке которого он принимал активное
участие;
· успех без признания приводит к разочарованию. Признание
и соответствующее поощрение могут быть
как материальными, так и моральными;
· по тому, каким образом и в какой форме
сотрудники получают от менеджера информацию,
они оценивают свою реальную значимость
в глазах руководства. Если доступ к информациизатруднен,
то степень мотивации труда сотрудников
будет снижаться;
· каждому человеку необходима информация
о качестве его труда. Рядовому работнику
она нужнее, чем руководителю. Информация
должна быть оперативной, масштабной и
своевременной;
· любая работа выигрывает от максимально
возможной степени самоконтроля;
· повышенные требования к работникам,
дающие шанс для дальнейшего развития,
воспринимаются ими с гораздо большей
охотой, чем заниженные. Это связано с
тем, что большинство людей стремятся
в процессе работы приобрести новые знания;
· инициатива работников снижается, если
их усердие приводит лишь к дополнительной
нагрузке и не компенсируется оплатой
труда;
· организация производства должна позволять
сотруднику быть хозяином на своем рабочем
месте. Это повышает степень ответственности
за результаты труда.
Особенности личностной мотивации
Если посмотреть на работу с механической
точки зрения то получится, что каждый
человек меняет свои знания и навыки на
материальные и нематериальные ресурсы
работодателя. Поэтому не удивительно,
что частенько интересы работника противоречат
интересам работодателя. Каждый из них
хочет внести меньше, а приобрести больше.
Постоянно происходят разногласия из-за
того, что люди переоценивают свои знания
и опыт и «продают» себя по цене, превышающей
реальную стоимость. Но с другой стороны
некоторые работодатели стараются платить
меньшую зарплату стоящим дороже сотрудникам.
Многие специалисты
по мотивации считают, что именно материальное
вознаграждения является определяющим
и одним из самых действенных стимулов
персонала. Так, например, компания, предлагающая
высокие заработные платы сотрудникам
становится наиболее привлекательной
для людей, и, наоборот, та компания, которая
предлагает низкие зарплаты соответственно
привлекает меньше. Ситуация на рынке
труда, социально-экономическое положение
в стране, наличие необходимых для экономики
специалистов – все это определяет баланс
материальных и нематериальных интересов
работника и работодателя. [2, с.188]
Нахождение
подобного баланса включает в себя:
достижение
эффективной деятельности сотрудника
и развитие его уверенности в результате;
оценка способностей
сотрудника руководящим составом и его
соответственное вознаграждение;
удовлетворение
ожиданий сотрудника от работы.
Обычно в рамках
своей деятельности на фирме сотрудник
использует далеко не весь потенциал,
очень часто не задействуя много навыков.
Если перед работником стоят задачи, которые
не требуют включения большинства его
навыков и знаний, то мотивация данного
сотрудника существенно снижается. Для
развития мотивации человека требуется
реализация его потенциала. Такие условия
должен создавать менеджмент организации
для каждого конкретного сотрудника.