Развитие и профессиональное обучение персонала (на примере Борисовских электросетей).

• дистанционное обучение работников Борисовских электросетей в профильных высших учебных заведениях (БАТУ, БГУИР, БГУ) по предварительно согласованным с вузом специальным учебным программам в целях получения дополнительного профессионального образования;
• дистанционное обучение руководителей структурных подразделений Борисовских электросетей принятию оптимальных управленческих решений (индивидуальных и коллективных) в учебных центрах, в ходе консультационных телесеминаров и т.п.;
• дистанционное повышение квалификации или консультирование руководителей и специалистов Борисовских электросетей в форме телеконференций, телесеминаров и т.п.

Все перечисленные формы дистанционного обучения должны вестись в интерактивном режиме, чтобы дать возможность преподавателю либо лицу, ведущему ту или иную форму дистанционного общения (телеконференцию, телеконсалтинг и др.), дистанционно анализировать качество принимаемых обучаемыми решений, оперативно давать необходимые консультации и рекомендации, запрашивать требуемые ответы и отчеты. Кроме того, при выборе дистанционной формы обучения, сотрудники Борисовских электросетей, работающие в сети, имеют возможность ведения оперативных консультаций друг с другом.

В реальном масштабе времени на основе использования мультимедийных комплексов и учебного прикладного программного обеспечения реализуется возможность дистанционного обучения и тренинга персонала Борисовских электросетей на этапах постановки и отработки учебных задач, корректировки их действий, анализа качества принимаемых решений, в том числе и возможность совместного использования прикладных программ удаленными корреспондентами.

Важной составной частью дистанционного обучения является решение обучаемыми с помощью экспортных обучающих систем задач, представленных экспертами-специалистами высокого класса. В этом случае также организуется диалог пользователя с системой, обеспечивается пояснение хода решения задач, диагностика и разъяснение ошибок.

Данный метод обучения наиболее эффективно может быть использован также при организации подготовки руководителей и специалистов Борисовских электросетей, входящих в состав резерва на выдвижение на руководящие должности, т.к. на практике обеспечить периодический, а тем более систематический отрыв от исполнения своих служебных обязанностей большого числа работников (на должность одного руководителя, как правило, подбираются 3-5 «резервистов») не представляется возможным.

Необходимо включать в подготовку работников образовательные моменты позволяющие учитывать требования потребителей продукции и партнеров предприятия. Важной информацией для данного направления подготовки персонала являются жалобы и рекламации.

В основе использования материалов жалоб потребителей и партнеров лежит принцип извлечения из конфликтных ситуаций информации о текущем состоянии квалификации персонала и имеющихся на данный момент пробелах в подготовке. Конфликтные ситуации в этом случае выступают как средство «обратной связи», как индикатор, точно регистрирующий и указывающий места неблагополучия, требующие на данном этапе повышенного внимания.

Проводимые с определенной регулярностью обработка и систематизация жалоб, поступающих от потребителей и партнеров, позволяют отслеживать и выделять повторяющиеся в различных подразделениях ситуации, с которыми, как правило, на данном этапе не справляются сотрудники.

Тем самым эти ситуации отражают наличие общих пробелов в квалификации большинства сотрудников, работающих с потребителями и партнерами. В соответствии с этим можно целенаправленно вести работу на устранение этих недостатков в области практической подготовки персонала.

Все это позволяет предприятию постоянно быть в курсе происходящего на одном из основных участков получения (или недополучения) доходов и оперативно реагировать на это.

Кроме того, выделенные «жалобы», как «ситуации повышенной трудности», могут быть использованы для целенаправленного более углубленного изучения причин и характера нестыковок поведения сотрудников и ожиданий и настроений потребителей и партнеров.

Анализ основных недовольств и претензий потребителей и партнеров может помочь в выявлении конкретных ошибок, допускаемых сотрудниками предприятия с потребителями. На этой основе могут быть отработаны более эффективные стратегии поведения, учитывающие ожидания и ориентации различных категорий потребителей на данном этапе функционирования предприятия.

Кроме того, этот анализ может существенно уменьшить имеющийся в настоящее время у специалистов предприятия разрыв между знанием инструкций и техник поведения, с одной стороны, и реальным умением их применить, отталкиваясь от запросов и интересов потребителя, в конкретной ситуации - с другой.

«Жалобы потребителей», как кейсы, могут выступать в этом смысле в качестве методического материала, специально проработанного всеми специалистами предприятия с разных сторон. Это позволит при пользовании таким методическим материалом скоординировать усилия руководителей.

Таким образом, «Жалобы потребителей» при таком своем использовании могут оказаться достаточно полезным инструментом в плане решения целого ряда актуальных задач.

 

3.2 Определение экономического эффекта  от внедрения предложенных мероприятий

 

На предприятии используется формула позволяющая рассчитать рост производительности труда вследствие повышения квалификации рабочих.

 

                                      Пр=(Рск–Рси)хИхУх100                                  (3.1)

 

где Пр– рост производительности труда вследствие повышения квалификации рабочих;

Рск, Рси – средний разряд рабочих соответственно на начало и конец года;

И – разность между тарифными коэффициентами в том интервале, в котором происходит повышение тарифного разряда;

У – удельный вес рабочих, повысивших квалификацию, в общей численности промышленно–производственного персонала.

        

                                                        У=Чр/Чппп  х100                                                        (3.2)

 

где    Чр – численность рабочих,

         Чппп – численность ППП

У=(145:1864)=7,8%

 

Пр2001=(4,12–4,05)х0,3х7,8х100=16,38%.

 

Рассчитаем сумму снижения себестоимости по формуле:

 

                     Эс=Сисхх((Псз–Ппт):(100+Ппт))хdзп                              (3.3)

 

где   Сисх – сумма исходной себестоимости (плановый объем продукции по себестоимости базового периода) –  35442,5 тыс. руб.;

Псз и Ппт – прирост средней заработной платы и производительности труда вследствие осуществления мероприятий по обучению персонала;

Dзп – удельный вес зарплаты в себестоимости продукции.

В 2012 году производительность труда вследствие повышения уровня квалификации вырастет на 16,4%, а средняя зарплата – на 5,4%; удельный вес зарплаты в себестоимости продукции d=20%

Используя эти данные рассчитаем сумму снижения себестоимости:

 

Эс=35442,5х((5,4–16,4):(100+16,4))х0,20=–669,88 тыс. руб.

 

 Годовой экономический эффект рассчитывается путем вычитания из общей суммы снижения себестоимости расходов на осуществление мероприятий по повышению квалификации по следующей формуле:

 

                                                Ээф=Эс–Зтек–ЗедхЕп                                       (3.4)

 

где Эс – сумма снижения себестоимости;

Зтек и Зед – текущие (повторяющиеся) затраты, их увеличение, и единовременные капитальные затраты. В 2011 году затраты на обучение составили 481,0 тыс. руб., в 2012году затраты на подготовку и переподготовку кадров возросли на 365,14 тыс. руб., и составили 846,14 тыс. руб.

Еп – коэффициент сравнительной экономической эффективности, принятому в настоящее время в среднем на уровне 0,15, что соответствует нормативному сроку окупаемости затрат в 6,7 года;

 

Ээф=669,88–481,0–365,14х0,15=134,11 тыс. руб.

 

Рассчитываем срок окупаемости затрат по следующей формуле:

Сок=((Зед:(Эс–Зтек))

Сок=365,14:(669,88–481,0)=1,9 года

Выполненные расчеты показывают, что затраты, вкладываемые в повышение квалификации рабочих окупается за 1,9 года.

Выводы:

При выработке оптимальных моделей управления трудом для Борисовских электросетей необходимо, прежде всего, определить критерии применимости соответствующего зарубежного опыта. Совместить тех или иных базовых характеристик зарубежной практики управления трудом с ценностями, традициями и культурой народов Республики Беларусь. Возможность критического использования соответствующего зарубежного опыта в качестве «наглядного пособия» по «воспитанию» у белорусских трудящихся таких качеств, как обязательность, ответственность, инициативность, здоровое честолюбие и некоторых других. Принципиальное соответствие всех преобразований в сфере управления трудом выявленной общемировой тенденции демократизации хозяйственной власти на предприятии.

Развитие персонала поможет по следующим ключевым направлениям: подбор и расстановка кадров; использование новых технологий и производственных систем; качество продукции и услуг; выявление потенциальных руководителей и управленческого персонала; способность организации действенно реагировать на меняющиеся обстоятельства. Прошедший обучение и повышение квалификации персонал расширяет возможности реагирования на меняющиеся требования клиентов.

Выполненные в разделе 3.2 расчеты показывают, что затраты, вкладываемые в повышение квалификации рабочих окупается за 1,9 года.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

заключение

 

Под термином «персонал» понимается категория работников, объединенных по признаку принадлежности к организации (аппарату, отделу, службе, лаборатории, кафедре и т.д.) или к профессии (управленческий, административный, инженерный, технический персонал и т.д.)

Целью развития человеческих ресурсов является обеспечение фирмы хорошо подготовленными и мотивированными работниками в соответствии с целями и стратегией организации.

Развитие персонала - это направленное изменение персонала для приобретения нового качества через снятие внешних ограничений для достижения целей данной организации.

Задача развития персонала - это создание таких условий в рамках одной организации, когда человек мог бы гармонично развиваться, повышая свой профессиональный, творческий и материальный статус, что способствовало бы стабильности и процветанию самой фирмы.

Обучающая деятельность может быть представлена разнообразными ее видами. Профессиональное обучение - процесс получения и закрепления новых знаний и навыков для повышения производительности и эффективности труда. Тренинг персонала - периодическое повышение квалификации с целью улучшения качества выполнения работниками своих функций.

Формы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников, перечень необходимых профессий и специальностей определяются работодателем с учетом мнения представительного органа работников.

Борисовские электрические сети (по тексту – Филиал) являются филиалом Минского республиканского унитарного предприятия электроэнергетики «Минскэнерго» (по тексту – Предприятие), относящегося к республиканской собственности, основанного на праве хозяйственного ведения, входящего в состав Государственного производственного объединения электроэнергетики «Белэнерго» (по тексту – ГПО «Белэнерго»), подчиненного Министерству энергетики Республики Беларусь.

Потребители электроэнергии, находящиеся в зоне обслуживания Борисовских электросетей, получают электроэнергию от ПС ЗЗОкВ Борисов, 30 подстанций 110кВ и 42 подстанций 35кВ( в т.ч. одна ПС 35/0,4кВ) нахо– дящихся на балансе ЭС, а также от ПС 330кВ “Минск–Восточная”, ПС З5кВ”Петровичи” и “Водопой”, находящихся на балансе Минских ЭС и потребителъских подстанций 110кВ “ВелАЗ”. “Кузнечный завод”, “Аэропорт” и ПС З5кВ “Веснянка”.

По итогам производственно–хозяйственной деятельности за 2011 г. Борисовскими ЭС использовано на производство 49 912 млн.рублей, при плане  49 039 млн.руб. На  оплату расходов  филиалу выделено    26 758,2  млн.руб., в том числе  19 954.9  млн.руб. на выплату заработной платы и материальной помощи работникам; 2 947,2  млн.руб.на оплату расходов по ремонтам ОППФ ( за товары, работы, услуги); 1112,5 млн.руб.на оплату прочих затрат (услуги связи, банков, гос.лабораторий, сторожевой охраны  и др.).

Коэффициент текучести кадров в отчетном году составил  всего 5,3 %; из них рабочих – 6,9 %. Общий оборот кадров составил  всего 15.7 %, из них рабочих 19.8 %