Разработка проекта повышения эффективности системы адаптации персонала

4. Половозрастная структура персонала;

Распределение сотрудников компании по возрастному признаку представлено в таблице 10.

Таблица 10 – Возрастная структура персонала

Возраст	Абсолютное количество, чел.	Относительное количество, %
до 30 лет	43	55,84
30–45 лет	26	33,77
45–60 лет	8	10,39
Всего	77	100

 

Соответствующее соотношение работников по возрасту показано на диаграмме.

Рисунок 13 – Возрастная структура персонала

 

Распределение работников по половому признаку представлено в таблице 11.

Таблица 11 – Структура персонала по половому признаку

Пол	Абсолютное количество, чел.	Относительное количество, %
Мужчины	32	41,56
Женщины	45	58,44
Всего	77	100,00

 

Таким образом, коллектив компании является молодым, и хотя большую часть которого составляют женщины, распределение полов по количеству приемлемо.

5. Показатели общей заболеваемости  представлены в таблице 12.

Таблица 12 – Показатели заболеваемости

Показатель	Апрель-декабрь 2005	2006	Кол-во, приведенное к 2006 году
Кол-во больничных листов за год	36,00	65,00	48,00
Кол-во дней нетрудоспособности за год	490,00	755,00	653,33
Среднее кол-во дней нетрудоспособности на 1 больничный лист	13,61	11,62	18,15
Среднесписочная численность работников на конец года	71	77
Кол-во больничных листов на 1 чел.	0,51	0,84	0,68
Кол-во дней нетрудоспособности в среднем на 1 чел. за год	6,90	9,81	9,20

 

Показатели общей заболеваемости могут быть представлены по данным на 2005 и 2006 год. Из таблицы видно, что в 2006 году уменьшилось число дней нетрудоспособности на 1 больничный лист, но остальные показатели увеличилось, что показывает необходимость проведения периодических медицинских осмотров с соответствующими выводами о возможности влияния рабочей обстановки на здоровье персонала.

Творческий потенциал.

Реализация творческого потенциала работников происходит в процессе осуществления непосредственной деятельности. По причине того, что рацпредложения и изобретения не регистрируются, их выдвижение происходит в рабочем порядке, творческие группы не организуются, на основе данных показателей нельзя сделать вывод о творческом потенциале персонала.

7. Удовлетворенность персонала.

В ноябре 2006 года в ЗАО ТД «Firma» было проведено исследование по вопросу удовлетворенности основных потребностей работников. В анкетировании приняли участие 223 человека, из них 69 работников Торгового Дома Челябинского филиала.

В ходе анкетирования выявлялась степень удовлетворенности потребностей в безопасности, в развитии, социальных потребностей и отношение сотрудников к организации. При этом в данных параметрах были выделены отдельные составляющие:

·  потребность в безопасности;

·  социальные потребности;

·  потребность в развитии;

·  отношение к организации.

Удовлетворенность основных потребностей показана в таблице 13.

Таблица 13 – Удовлетворенность основных потребностей

Потребность	В безопасности	Социальные	В развитии
	Количество работников, %
Удовлетворена	49	64	64
Не удовлетворена	33	20	13
Не смогли определить	18	16	23

 

 

Распределение количества удовлетворенных, неудовлетворенных и не определившихся работников по потребностям в безопасности, в развитии, социальным потребностям могут быть изображены графически.

Рисунок 14 – Удовлетворенность основных потребностей персонала

Рассмотрев эти потребности, их составляющие, представим таблицу удовлетворенности работников отдельными параметрами потребностей.

Таблица 14 – Удовлетворенность отдельными параметрами потребностей

Потребность	Параметры	Кол-во удовлетворенных, %
Потребность в безопасности	Условия труда	70
	Социальный пакет	55
	Рабочая нагрузка	53
	Положительное отношение к изменениям и нововведениям	48
	Вознаграждение	33
Социальные потребности	Социально-психологический климат	85
	Информация и обратная связь	62
	Стиль управления	67
	Особенности взаимодействия	54
Потребность в развитии	Самореализация	73
	Профессиональный рост	54
	Карьерный рост	50
Отношение к организации	Восприятие организации как ценности	67
	Лояльность	70
	Престижность работы	70
	Оценка корпоративной культуры	67

 

Графически данное распределение удовлетворенных сотрудников показано на рисунке 15.

Половина сотрудников не чувствует уверенности в способности организации обеспечивать защиту работников, удовлетворяя их базовые потребности. При этом наиболее удовлетворительной составляющей потребностей в безопасности являются условия труда, самой неудовлетворительной – вознаграждение.

Среди составляющих социальных потребностей наиболее удовлетворенными являются: благоприятность социально-психологического климата. Сложившимися особенностями взаимодействия удовлетворена только половина сотрудников.

Потребность в развитии на удовлетворена для большинства сотрудников с позиции реализации себя в работе, но в то же время лишь половина сотрудников удовлетворены перспективами карьерного и профессионального роста.

Восприятие организации как ценности выражено по всем параметрам у большинства сотрудников, что свидетельствует о приверженности сотрудников организации.

Другие результаты исследования:

·  Сотрудники-мужчины реализуют себя в большей степени, чем женщины.

·  Удовлетворенность потребности в развитии растет с повышением в должности работников, максимально реализуют свой потенциал представители руководящих должностей.

 

Рисунок 15 – Удовлетворенность основных потребностей персонала

Сильные стороны компании, по мнению сотрудников: достойные условия труда, благоприятный социально-психологический климат, возможность заниматься интересной работой, престижность работы в организации.

Слабые стороны организации, по мнению сотрудников: недостаточный уровень вознаграждения, игнорирование некоторыми руководителями принципов морально-этического в общении с подчиненными, нечеткие перспективы роста.

Далее рассмотрим уровень трудовой, образовательной и социальной активности персонала.

8. Состояние трудовой дисциплины.

Состояние трудовой дисциплины в виде отсутствия опозданий или их минимального количества и выполнения заданий в срок можно охарактеризовать как хорошее, сформированное посредством жесткого контроля. На протяжении существования Торгового Дома периодически проводятся дежурства с целью выявления опаздывающих сотрудников. Затем они обязаны написать объяснительную записку с указанием причин опоздания, которые могут быть сочтены как уважительные или неуважительные. Повторение опоздания отражается на коэффициенте трудовой дисциплины работника, соответственно влияя на размер его премии. В каждом из отделов компании ведутся журналы учета рабочего времени, выступающие средством отслеживания опозданий сотрудников.

9. Состояние социально-психологического  климата, наличие или отсутствие  конфликтных взаимоотношений в  коллективе;

Открытых конфликтов в компании нет. В то же время общение, взаимодействие между руководством компании и персоналом в г. Челябинске не осуществляется на должном уровне:

– информация, поступающая от руководства в качестве заданий больше информации, поступающей в качестве обратной связи;

– большая дистанция власти в компании;

– сведено к минимуму общение на неформальном уровне между этими категориями сотрудников.

10. Производственно-экономические  показатели:

Производительность труда измеряется только для менеджеров по продажам в виде выработки в стоимостном выражении.

Данному показателю дается качественная оценка: средний уровень выполнения плана 85–110%.

Уровень образовательной и социальной активности

В 2006 году было проведено обучение сотрудников следующих дирекций:

– дирекции по продажам;

– дирекции по обеспечению основной и оперативной деятельности;

– дирекции по финансам и экономике;

– дирекции по маркетингу;

– дирекции по правовым вопросам;

– бухгалтерии;

– дирекции по персоналу.

Основными направлениями обучения были:

·  тренинги и семинары для менеджеров и руководителей дирекции по продажам по тематикам: развитие навыков продаж, эффективных переговоров, работы с возражениями, развитие личной эффективности, управленческих навыков, изучение сортамента и технологий производства;

·  изучение английского, немецкого, итальянского языков сотрудниками дирекции по продажам, дирекции по маркетингу, дирекции по обеспечению основной и оперативной деятельности;

·  курсы повышения квалификации профессиональных бухгалтеров, тематические семинары для бухгалтеров;

·  повышение квалификации специалистов дирекции по правовым вопросам, дирекции по персоналу, дирекции по маркетингу;

·  развитие навыков эффективного общения и управления временем для сотрудников дирекции по обеспечению основной и оперативной деятельности;

·  обучение руководителей по программе МВА.

Кроме того, уровень образовательной и социальной активности персонала проявляется в результатах очередных аттестаций. Так, в 2006 году аттестацию прошли 33 работника ЗАО ТД «Firma». Результаты оценки по дирекциям представлены в таблице 15.

Таблица 15 – Итоги аттестации персонала в 2006 г.

Дирекция	Результаты аттестации	Категория			Проходили повторную оценку
		не изменена	повышена	понижена
Дирекция по продажам	Абс. кол-во, чел.	13	8	1	9
	Отн. кол-во, %	59	36	5	41
Дирекция по маркетингу	Абс. кол-во, чел.	4	1	0	3
	Отн. кол-во, %	80	20	0	60
Дирекция по обеспечению основной и оперативной деятельности	Абс. кол-во, чел.	6	0	0	0
	Отн. кол-во, %	100	0	0	0

 

Результаты аттестации дирекций показаны на рисунке 16.

Таким образом, во-первых, можно сказать, что процедура аттестации ещё не стала привычной для сотрудников, ее результаты могут быть оценены как положительные, во-вторых, самой подвижной из аттестованных дирекций является дирекция по продажам.

Оплата и вознаграждение персонала осуществляется на основе Положения о премировании, согласно которому премии работникам начисляются исходя из 3 коэффициентов:

·  коэффициент исполнительской дисциплины;

·  коэффициент трудовой дисциплины;

·  коэффициент личной эффективности.

Соотношение оклада и премии дифференцированы по степени зависимости прибыли, общего результата работы компании от деятельности данной категории работников.

Рисунок 16 – Результаты аттестации персонала в 2006 г.

 

Система начисления вознаграждения представлена в таблице 16.

Таблица 16 – Соотношение оклада и премии по дирекциям

Подразделения	Доля оклада	Доля премии
Дирекция по персоналу, бухгалтерия, дирекция по правовым вопросам дирекция по финансам и экономике,	70	30
Дирекция по обеспечению основной и оперативной деятельности, дирекция по маркетингу	60	40
Дирекция по индустриальным и региональным продажам, дирекция по продажам на экспорт	50	50

 

Кроме того, предусмотрены определенные компенсационные пакеты, предоставляющие определенные возможности для сотрудников, по направлениям:

·  командировки по территории РФ;

·  средства мобильной связи;

·  покупка справочной и специальной литературы, подписка на периодические издания;

·  добровольное медицинское страхование;

·  компенсация детских дошкольных учреждений, льготные путевки для работников и для детского отдыха:

– работники, совокупный доход которых ниже 15000 рублей в месяц имеют право на полную компенсацию оплаты бюджетных детских дошкольных учреждений;

– по итогам 2006 года 19 сотрудников имели возможность отдохнуть, поправить свое здоровье в санаториях-профилакториях России;

– в летние месяцы дети сотрудников Торгового Дома отдохнули по 9 путевкам в ДОЛ им. Гагарина и ДОЛ «Еланчик», представленным администрацией ЗАО ТД «Firma» и оплаченных из собственных средств предприятия, средств сотрудников, а также средств Фонда социального страхования;

·  выделяется материальная помощь в связи со свадьбами, рождением детей и смертью близких родственников;

·  в день рождения каждый сотрудник получает подарок.