Разработка проекта фирмы и стратегия ее развития

Федеральное государственное общеобразовательное  учреждение

высшего профессионального  образования

«Калининградский государственный  технический университет»

 

Кафедра «Управления производством»

 

 

 

 

Разработка проекта фирмы и  стратегия ее развития

на примере: ООО “Евросеть”.

 

 

 

 

Контрольная работа по дисциплине

«Стратегический менеджмент»

 

 

 

Контрольная работа допущена                                Контрольная работа защищена

к защите:__________________                                 на: _______________________

                       (дата, подпись руководителя)                                                                          (оценка)

 

 

Руководитель: к.э.н., доцент                                    __________________________

Главинская Людмила Трофимовна.                                 (дата, подпись руководителя)

 

 

 

 

 

 

Контрольную работу выполнила

студентка 4-го курса                   

группы 06-ЗЭУ, шифр 0002      

Близнякова Яна Александровна.

___________________________

 

 

 

 

 

 

Калининград 2010

Содержание:

 

1. Теоретическая часть.

Модель PIMS.

2. Практическая часть.

Введение

1. Технико-экономическая характеристика организации.

1.1. Создание ООО “Евросеть”  и ее ризвитие.

1.2. Виды деятельности и их  текущая оценка.

1.3. Прогнозы развития и оценка  перспективности видов деятельности  организации.

2. Анализ внешней среды.

2.1. Конкуренттный анализ.

2.2. Оценка сравнительных показателей  конкурентов.

2.3. Выявление основных факторов успеха и конкурентная позиция предприятия.

3. Миссия и целевая стратегическая программа.

3.1. Миссия ООО “Евросеть”.

3.2. Разработка стратегии развития.

3.3. Разработка деловой стратегии  для основного вида деятельности.

Заключение.

Список использованной литературы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Теоретическая часть.

Модель PIMS.

 

Метод PIMS ( Profit Impact of Market Strategy ) — метод анализа влияния рыночной стратегии на прибыль. Был разработан в середине 60-х годов в компании General Electric.

PIMS представляет собой попытку обобщить все переменные, которые влияют на долгосрочную прибыльность компании. Считается, что эта модель, использующая около 30 переменных, позволяет выявить около 67% факторов успеха компании.

Модель состоит из базы данных, охватывающих почти 3000 предприятий, главным образом североамериканских и европейских компаний. Можно сравнить данные, характеризующие деятельность предприятий, функционирующих в соответствующей отрасли, сданными эмпирического материала модели. Использование эмпирического материала является ее огромным достоинством, так как это позволяет сократить разрыв между абстрактным (теоретическим) и конкретным (практическим).

Решающие факторы прибыльности для любой отрасли в со ответствии с моделью PIMS представлены на рис. 1. Эти факто ры подразделяются натри группы: конкурентная ситуация, про изводственная структура, рыночная ситуация. На схеме знак "+" означает благоприятный эффект на прибыльность, а знак "-" означает неблагоприятный эффект. Факторы ранжированы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1. Решающие факторы прибыльности

Самое сильное влияние на норму  прибыли, в порядке убывания, оказывают:

- капиталоемкость;

- относительное качество продукта;

- относительная доля компании  на рынке;

- производительность труда.

Большое преимущество модели PIMS состоит в том, что ее авторы пытаются измерить относительное качество продукта, так как решающим условием успеха в бизнесе является удовлетворение потребителей. В этой модели делается попытка оценить соответствие структуры производства структуре потребностей .

База данных этой модели формируется  в Институте стратегического  планирования, который находится  в Бостоне и имеет филиалы  в других странах.

ПИМС-анализ, или анализ влияния  выбранной стратегии на величины прибыльности и наличности (PIMS — the Profit Impact of Market Strategy), основан на использовании эмпирической модели, связывающей широкий диапазон стратегических (таких, как рыночная доля, качество продукта, вертикальная интеграция) и ситуационных (скорость роста рынка, стадия развития отрасли, интенсивность потоков капитала) переменных с величиной прибыльности и способностью организации генерировать наличность. Цель проведения данного анализа заключается в определении того, какие стратегии следует выбирать в конкретных рыночных условиях. Этот метод основан на результатах анализа более 1000 конкретных СХЕ более чем 150 больших и малых компаний.

Были построены уравнения множественной  регрессии, связывающие показатели прибыльности и наличных денег с  различными переменными величинами. При использовании данного подхода в расчет принималось 37 факторов. Переменные величины были сгуппированы в пять классов:

1. Привлекательность рыночных условий:

·   скорость роста отрасли  в долгосрочной перспективе (4—10 лет);

·   скорость роста отрасли в краткосрочной перспективе (до трех лет);

·   стадия жизненного цикла продукта.

2. Сила конкурентных позиций:

·    рыночная доля;

·   относительная рыночная доля;

·   относительное качество продукта;

·   относительная ширина продуктовой  линии.

3. Эффективность использования  инвестиций:

·   интенсивность инвестиций (суммарные инвестиции, отнесенные к объему продаж, и суммарные инвестиции, отнесенные к добавленной стоимости);

·   интенсивность основного  капитала (отношение основного капитала к объему продаж);

·   вертикальная интеграция (отношение  добавленной стоимости к объему продаж);

·   процент использования  производственных мощностей.

4. Использование бюджета по следующим  направлениям:

·   затраты на маркетинг по отношению к объему продаж;

·   затраты на НИОКР по отношению  к объему продаж;

·   затраты на новые продукты по отношению к объему продаж.

5. Текущие изменения в положении  на рынке:

·   изменение рыночной доли.

Были получены результаты, показывающие, что прибыльность (отношение величины прибыли к инвестициям до уплаты налогов) увеличивается по мере роста показателя относительной рыночной доли конкретных целевых рынков. Так, средний показатель прибыльности при показателе рыночной доли меньше 10% составлял около 9%. В среднем разница в 10% в показателе рыночной доли приводила к разнице в 5% показателя прибыльности. Бизнесы с рыночной долей около 40% в среднем имели показатель прибыльности в 30%.

Однако в дальнейшем в других исследованиях было приведено много  фактов, противоречащих полученным результатам — в частности, касающимся высокоприбыльных бизнесов, имевших низкие значения показателей рыночной доли .

Следующий вывод заключается в  том, что компании, выпускающие более  высококачественные по сравнению с  конкурентами продукты, являются и более высокоприбыльными. Более того, высокое качество повышает уровень лояльности потребителей, предохраняет компанию от ценовых войн и способствует повышению показателя рыночной доли. Иначе говоря, реклама никогда не заменит качество продукта.

Компании, предоставившие данные для  анализа, помимо результатов расчетов и рекомендаций общего характера, также  получали прогнозные оценки относительно того, что произойдет в долгосрочной и краткосрочной перспективе  при проведении определенных стратегических изменений.

К сожалению, данный анализ не укладывается в относительно простые, доступные  для достаточно широкого круга пользователей, методики.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Практическая часть. 
Введение

 

Целью данной работы является разработка стратегического плана развития предприятия в рамках одного выбранного из общего портфеля предприятия вида деятельности и на основе необходимых инструментов стратегического менеджмента.

Задачи работы заключаются в том, чтобы

• Используя портфельные матрицы (БКГ, МакКинзи), оценить внутреннюю среду компании, что предполагает составление списка предпринимательских единиц предприятия, анализ портфеля заказов с точки зрения текущего состояния и перспектив развития входящих в него видов деятельности.
• Выбрать и обосновать выбор одной предпринимательской единицы, для которой будет проводиться конкурентный анализ и разрабатываться деловая стратегия.
• Оценить внешнюю среду предприятия и дать оценку его конкурентной позиции, с точки зрения выбранного вида деятельности, используя:

1. «5 сил» М. Портера

2. Матрицу SWOT
3. Карту стратегических групп
4. Методы выделения КФУ
• Сформировать миссию, основные цели и определить общую стратегию предприятия, а также разработать деловую стратегию для анализируемого вида деятельности.

Анализ будет проводиться на примере компании «Евросеть», краткое описание и характеристика которого будет представлена ниже.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Технико-экономическая характеристика организации.

1.1. Создание ООО “Евросеть”  и ее ризвитие.

 

Компания была основана в  1997 году, тогда же был открыт первый салон сотовой связи «Евросеть» в Москве. С самого начала Компания делала ставку на розничные продажи мобильными телефонами и аксессуарами к ним с каждым годом расширяя ассортимент товара.

Бурный рост сети салонов связи  «Евросеть» начался после смены стратегии развития, основным направлением которой стало резкое снижение цен на мобильные телефоны.

С января по декабрь 2002 года «Евросеть» открывает более 100 салонов связи, в 2003 году - к этому числу добавилось еще 117 салонов, а в 2004-м – более 800 новых салонов связи «Евросеть».

С 2001 по 2004 годы «Евросеть» заключает  договора с вендорами и становится официальным партнером таких  компаний, как LG, Motorola, Samsung, Siemens, SonyEricsson, Sagem, Philips, Pantech. Работая напрямую с основными производителями телефонов и аксессуаров, получая в процессе переговоров самые выгодные условия поставок, «Евросеть» продолжает вести политику низких цен.

2003 год ознаменовался началом  активного регионального развития. Экономические показатели Компании в регионах показали максимальную эффективность этого бизнеса в городах России. Приход национального ритейлера на региональный рынок обеспечивает не только стимулирование интереса к сотовой связи и рост абонентской базы операторов, но и появление на региональном рынке настоящей конкуренции, повышение профессионализма местных торговых сетей, а также, что немаловажно, появление новых рабочих мест.

С третьего квартала 2004г. – формирование холдинговой компании в рамках юридической  реструктуризации группы компаний «Евросеть» путем приобретения доли уставного капитала  аффилированных юридических лиц группы.

Результатом проведенной юридической  реструктуризации группы компаний «Евросеть» с формированием непосредственно  холдинговой компании является организация вертикально интегрированной холдинговой структуры. При этом появилась возможность ясно продемонстрировать потенциальным инвесторам полный набор юридических и управленческих прав на аффилированные юридические лица и их активы.

В мае 2004 года – компания «Евросеть» переходит на новый виток деятельности, запуская в продажу цифровые фотоаппараты, MP3-плейеры и DECT-телефоны.

Группа компаний «Евросеть» насчитывает 15 региональных филиалов с развитой инфраструктурой местного управления. Сегодня ни одна компания не имеет таких темпов регионального развития, как группа компаний «Евросеть».

Открыты зарубежные филиалы - на Украине, в Казахстане, Киргизии, Белоруссии и Литве.

По итогам года 2008 г. Евросеть насчитывала  свыше 5 тыс. салонов связи в более чем 1200 городах России, СНГ и странах Балтии, из них 3670 на территории России.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2. Виды деятельности  и их текущая оценка.

 

 

Основными направлениями деятельности компании «Евросеть» стали продажа  мобильных телефонов и продажа контрактов сотовых операторов.