Прогнозування ймовірності можливого банкрутства підприємства

 

Аналіз таблиць 2.4, 2.5 дозволяє зробити наступні виводи. Для здобуття більш диференційованої оцінки значущості чинників зовнішнього середовища, застосуємо метод зваженої оцінки дії чинників, результати якої представлені в таблиці, де в першу колонку вписані окремі чинники середовища; у другу – вага даного чинника, у вигляді відносної важливості, визначуваної експертним дорогою; у третю – оцінка в балах міри впливу чинника на організацію, яка привласнюється експертом відповідно до вибраної шкали. Зважена оцінка дії чинника на організацію визначається як твір ваги чинника на його бальну оцінку.

Для здобуття повнішої вистави, необхідно отримані дані переглянути в порядку убування їх мірі дії в таблиці 2.6.

Таблиця 2.6 Зовнішні можливості і погрози

Можливості	Погрози
Вдосконалення технології виробництва	Зростання податків і мит
Стійкий попит на продукцію	Пониження рівня цін
Зниження податків і мит	Зростання темпів інфляції
Зниження цін на сировину і матеріали	Посилювання законодавства
Відсутність зарубіжних конкурентів	Зниження рівня життя населення
Не повністю задоволений попит на продукцію	Зміна купівельних переваг
Державна підтримка малих підприємств	Поява товарів-субститутів
Поліпшення рівня життя населення	Скачки курсів валют
Вдосконалення менеджменту	Несприятлива економічна ситуація в державі
Розорення і відхід фірм-виробників	Посилення конкуренції
Підвищення рівня цін	Поява нових виробників
Вільний вхід на ринок	Поява принципово нового товару
Впровадження в нові сегменти ринку	Збої в постачаннях продукції
Невдала поведінка конкурентів	Погіршення політичної обстановки

 

Як видно з таблиці 2.6, можна визначити, які з певних зовнішніх чинників мають найбільший позитивний або негативний вплив на компанію.

Внутрішню структуру організації називають ще внутрішнім середовищем. До неї відносяться функціональні структури фірми, що забезпечують управління, розробку і тестування нових товарів, просування товарів до покупців, збут, обслуговування, взаємини з постачальниками і іншими зовнішніми органами. У поняття внутрішнього середовища так само входять кваліфікація персоналу, система передачі інформації і так далі

Таким чином, аналіз внутрішнього середовища є управлінським обстеженням функціональних зон організації з метою визначення сильних і слабких сторін організації, представлених в таблиці 2.7.

Таблиця 2.7Сильні і слабкі сторони ТОВ «Лідер»

Сильні сторони	Слабкі сторони
Достатня популярність	Вузький асортимент продукції
Імідж на ринку	Збої в постачанні
Фокусування на споживачі	Середній рівень цін
Високий контроль якості	Не упроваджена система ІСО-9000
Висока рентабельність	Не повна завантаженість виробничих потужностей
Зростання оборотних коштів	Слабка структура управління
Наявність джерела фінансування	Неучасть персоналу в ухваленні управлінських рішень
Сучасні технології виробництва	Вузька спеціалізація
Продумана стратегія у сфері діяльності	Непридатність продукції в інших областях
Висока кваліфікація персоналу	Слабкість в створенні нових видів продукції
Хороша мотивація персоналу	Застаріле устаткування
Конкурентноздатна цінова політика	Залежність від постачальників комплектуючих
Налагоджена збутова мережа

 

Оцінку внутрішнього середовища фірми – її силу і слабкість, а також зовнішніх можливостей і загроз зазвичай називають SWOT-аналізом. SWOT-аналіз — це визначення сильних і слабких сторін вашого підприємства, а також можливостей і загроз, що витікають з його найближчого оточення.

Отже, зведемо результати в загальну таблицю для SWOT–аналізу ТОВ «Лідер», використовуючи основні моменти зі списків слабких, сильних сторін підприємства, загроз і можливостей для нього.

Отже, мета організації – вихід на регіональні ринки. Для здійснення поставленого завдання керівництво ТОВ «Лідер» планує наступне:

- зміцнити свої позиції  на ринку Запоріжжя;

- вийти на ринок міст Луганська, Кіровограду;

- налагодити виробництво на ринках інших регіонів.

На основі даних про організацію, можна побудувати наступну SWOT-таблицю.

Таблиця 2.8 SWOT-таблиця ТОВ «Лідер»

Внутрішнє середовище	Сильні сторони (S)	Слабкі сторони (W)
	1. Відносно невеликий  штат організації.  2. Молодий і перспективний колектив.  3. Гнучка політика керівництва.  4. Порівняно недорогі початкові матеріали.  5. Хороша репутація у клієнтів.	1. Брак власного устаткування.  2. Брак власної робочої сили.  3. Невеликий офіс.  4. Відсутність єдиного цеху.  5. Додаткові транспортні витрати.  6. Недостатньо високий прибуток.
Зовнішнє середовище	Можливості (O)	Загрози (T)
	1. Розширення виробничої  лінії.  2. Вихід на нові ринки.  3. Налагодження роботи з постачальниками інших регіонів.	1. Поява нових конкурентів.  2. Збільшення цін на матеріали.  3. Зростаючий конкурентний тиск.  4. Зниження репутації.  5. Банкрутство.

 

На основі отриманих даних можна визначити стратегії, які може використовувати ТОВ «Лідер» для успішного розвитку:

1. Сильні сторони (S).

а) можливості (O):

- стратегія концентрованого  зростання. Можливий вихід на  нові ринки. Наприклад, доцільно  відкрити виробництво у Кіровограді;

- стратегія інтегрованого  зростання, а саме зворотної вертикальної  інтеграції. Достатньо ефективним  буде придбання виробництв діючих  постачальників. Подібна політика  понизить надалі витрати компанії.

б) загрози (T):

- стратегія концентрованого  зростання. В даному випадку доцільно  почати надавати ще одну послугу, наприклад, термодрук. Подібний крок підвищить конкурентоспроможність, а, відповідно, збільшиться кількість клієнтів;

- стратегія інтегрованого  зростання, а саме горизонтальної  інтеграції. Придбання підприємств  конкурентів. Це поліпшить виробничу  базу, підвищить потужності фірми. На одного конкурента стане  менше.

2. Слабкі сторони(W).

а) можливості (O):

- стратегія концентрованого  зростання. Оскільки слабих сторін у ТОВ «Лідер» більше, ніж сильних, то найбільш ефективними є дії з посилення позицій на ринку. Сюди відноситься створення позитивного стійкого іміджу в Запоріжжі та області, збільшення кількості клієнтів та інше;

- стратегія скорочення  витрат також є доцільною, оскільки  прибуток у компанії невеликий, а ціни на матеріали ростуть. Передбачувані витрати потребуватимуть  великих фінансових вкладень, тому  зараз необхідно понизити планку  витрат. Наприклад, пошук постачальників  з більш низькими цінами.

б) загрози (T):

- стратегія диверсифікованого  зростання, а саме горизонтальної диверсифікації. ТОВ «Лідер» необхідно налагодити роботу з надання нової послуги;

- стратегія центрованої диверсифікації. ТОВ «Лідер» може почати надавати нову послугу на базі існуючих, наприклад, сублімований друк. Тут використовуються також термодрук і плівки, але складність виконання замовлення набагато вища. Такі дії приведуть до збільшення прибутку без витрат на нове устаткування. Конкурентоспроможність також підвищиться.

Отже, можна відзначити, що найбільш переважною для компанії ТОВ «Лідер» на даному етапі розвитку є стратегія посилення позицій на ринку Запоріжжя та Кіровограду. Це обумовлено тим, що у фірми ще не вистачає потужності для виходу на нові регіональні ринки. Але при цьому у компанії все-таки існує ряд переваг, завдяки яким вона є досить сильним конкурентом в своєму регіоні. Тому слід укріпити свої позиції перед таким значним кроком, як вихід на нові ринки. Вибрана стратегія, безумовно, частково веде до досягнення поставленої планки.

Для ТОВ «Лідер» після проведеного аналізу найбільш значимими і вірогідними виявилися можливості розширення частки ринку, розширення асортименту.

Після позиціювання погроз було виявлено, що:

До критичного стану підприємство можуть привести або вихід в галузь великого числа конкурентів і перемикання споживачів на продукцію підприємств конкурентів.

До руйнування підприємства або її виходу з галузі може привести обмежувальна політика державних органів, наприклад, збільшення зборів, зростання податків, посилювання регулювання рівня цін на продукцію, примусова реалізація продукції для соціальних об'єктів за заниженими цінами. Стратегія має бути направлена на максимальне використання можливостей, що надаються, і максимально можливий захист від погроз.

Таким чином, розглянувши можливості ТОВ «Лідер», його слабкі і сильні сторони, провівши аналіз погроз, витікаючих із зовнішнього середовища, можна визначити стратегію підприємства, при цьому спираючись на меті організації. Стратегію розглядатимемо в контексті реалізації проекту підприємства по розширенню ринку збуту в Гродненської області. Спочатку передбачалося, що на даному сегменті ринку конкуренція дуже висока. В результаті SWOT-аналізу з'ясувалося, що надалі конкуренція на даному сегменті ринку посилитися, то має бути переглянута стратегія підприємства.

Оскільки підприємство збирається збільшити обсяг виробництва і захопити весь такою, що залишилася сегмент ринку, на якому в майбутньому передбачається конкуренція, то для неї найкращою буде комбінована стратегія, націлена на вирішення своїх конкурентних переваг і передбачаюча глибше проникнення і географічний розвиток ринку, з подальшою вертикальною інтеграцією вгору. Це можна сформулювати таким чином:

- мінімізувати витрати  і тим самим укріпити свою  конкурентну позицію;

- удосконалювати реалізацію  в тих районах області, в яких  вже налагоджена;

- проводити активну рекламну  компанію своєї продукції, потім  вийти на нові ринки збуту, уклавши договори з організаціями.

Таким чином, провівши SWOT-аналіз діяльності ТОВ «Лідер», виявилися помилки в стратегії підприємства, які могли б привести як до невдачі проекту. Матриця SWOT-аналізу допомогла поглянути на сильні і слабкі сторони підприємства, проаналізувати можливості і погрози зовнішнього середовища, і в результаті створити нову стратегію діяльності підприємства.