Проектирование системы контроля и регулирования деловой карьеры персонала

Исследования, проведенные профессором кафедры образования Пенсильванского университета Робертом Земски совместно с экономистом Лайзой Линч из Школы бизнеса Флетчера при университете Тафта и профессором менеджмента из Уортона Питером Капелли (было проанализировано более трех тысяч ста рабочих мест), показали, что при десятипроцентном повышении уровня образования суммарная производительность возрастает на 8,6%. Для сравнения: при таком же увеличении основных фондов производительность труда повышается всего на 3,4%. Иначе говоря, предельная прибыль от инвестиций в человеческий капитал почти втрое превышает прибыль от капиталовложений в технику.

Г. Псахаропулос приводит данные по динамике социальной отдачи на инвестиции в образование по доходам стран на душу населения. В большинстве беднейших развивающихся стран с низким уровнем дохода на душу населения социальная отдача начального образования равна 23%, среднего – 15%, а отдача высшего – 11%. В наиболее развитых странах мира с высоким уровнем дохода (ОЭСР) социальная отдача начального образования равна 14%, среднего – 10%, высшего – 8%.

Исследования, в которых сравнивалось академическое, или общее, и техническое, или профессиональное, среднее образование показали, что в среднем отдача первых 16%, а вторых – 11%. И здесь решающим фактором являются издержки: профессиональное обучение требует больших затрат, чем общеакадемическое образование3.

Обобщая приведенный опыт зарубежных и российских компаний, можно сделать следующие выводы о достоинствах и недостатках сложившейся практики формирования и развития научно-образовательного потенциала предприятия (см. таблицу).

Нужно отметить, что деятельность менеджеров по управлению персоналом в крупных компаниях России достигла значительных успехов, и главный из них – изменилось отношение к затратам на развитие персонала, они стали пониматься как инвестиции, способные принести положительный экономический эффект в будущем, выражающийся не только в увеличении доходов, но и в повышении лояльности и мотивации сотрудников. Недостатки практики формирования и развития потенциала российских корпораций часто связаны с тем, что HR-службы корпораций находятся на этапе становления. Кроме того, отечественные компании нередко используют западный опыт без учета российской специфики, а также специфики самой компании.

Целесообразнее разрабатывать собственные программы обучения в корпоративных университетах, где можно опираться на существующие корпоративные нормы и традиции. Нельзя сразу отказываться от имеющихся методов, которые, возможно, были сформированы еще в советский период (часто корпорации возникают на основе предприятий промышленности или сферы услуг, основанных еще в СССР), это болезненно отражается на сотрудниках старшего возраста, обладающих ценным опытом и знаниями. 
ГЛАВА 2. ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЯ И РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В ЗАО «ЭТМ»

 

2.1. Характеристика основных  показателей деятельности предприятия.

 

ЗАО «ЭТМ» была создана в 1997 году в г. Тюмени. Предприятие было зарегистрировано как Закрытое Акционерное Общество «ЭТМ».

ЗАО «ЭТМ» позиционирует себя на рынке труда как стабильная, развивающаяся, в которой действуют социальные, спортивные, мотивационные программы, проводятся крупные корпоративные мероприятия, то есть компания активно участвует в жизни каждого сотрудника.

Основной вид деятельности предприятия: покупка электротоваров у поставщиков; продажа электротоваров частным и юридическим лицам.

В компании работают следующие подразделения:

- коммерческое управление,

- управление логистики,

- бухгалтерия,

- служба управления персоналом,

- технический отдел,

- частное охранное предприятие,

- отделы продаж.

В ЗАО «ЭТМ» в рамках организационной культуры используются следующие принципы при работе с персоналом:

• Непосредственное участие руководителя в процессе вхождения сотрудников в должность;

• Постоянное развитие сотрудников;

• Карьерный  рост сотрудников Складского комплекса, Менеджеров офисов продаж;

• Передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;

• Привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;

• Создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;

• Повышение профессионального уровня руководителей;

• Эффективное делегирование полномочий подчиненным сотрудникам.

В приложении 2 мы привели организационную структуру предприятия ЗАО «ЭТМ».

Основной целью работы ЗАО «ЭТМ» является получение прибыли. Прибыль - это ключевой показатель организации.

Основные технико-экономические показатели работы предприятия представлены в таблице (табл.2.1)

 

Основные технико-экономические показатели хозяйственной деятельности ЗАО «ЭТМ»

Таблица 2.1

Показатели	2008	2009	2010	2010/2009,%
Товарооборот, тыс. руб.	664315	946643	1621823	171%
РТН абс, тыс. руб.	251376	299913	331141	110%
РТН в %	25,8%	26,4%	25,7%	-
Балансовая прибыль, тыс. руб.	87361	116154	207126	178%
Рентабельность,в %	12,8%	12,6%	12,8%	-
Доля бюджета в Товарообороте	9,2%	8,4%	7,8%	-
Выработка по Товарообороту на 1 сотрудника компании, тыс. руб.	308	402	622	154%
Доля купивших клиентов за год, %	57%	59%	57%	97%
Доля ОДЗ в Товарообороте, %	27%	27%	28%	103%
Доля ПДЗ в ОДЗ, %	37,1%	46,1%	50,9%	110%
Среднесписочная численность	260	295	320	108 %

 

В результате сравнительного анализа по технико-экономическим показателям видно, что товарооборот в компании ежегодно увеличивается. Это свидетельствует о том, что компания развивается, открываются новые офисы продаж. Балансовая прибыль предприятия за 2009-2010 годы выросла на 90972 тыс. рублей, соответственно на 178%.

Выработка по Товарообороту на 1 сотрудника компании также ежегодно увеличивается, в 2009 году составляла 402 тыс. руб., в 2010 году – 622 тыс. руб.

Основная причина не выполнения плана относительного РТН видится в первую очередь в низком качестве работы в цепочке коммерческое управление - менеджеры по продажам - руководитель офиса продаж, некоторый упор в работе офиса на выполнение товарооборота, высокая доля продаж дистрибьюторам с низким РТН и ориентации отдельных сотрудников на товарооборот любой ценой.

На рисунке 2.1 представлена диаграмма динамики товарооборота в 2008-2010 годах.

Рис. 2.1. Динамика товарооборота в 2008-2010 годах

Балансовая прибыль в компании также увеличилась. На рис. 2.2 представлена диаграмма получения балансовой прибыли в ЗАО «ЭТМ» за 2008-2010 годы.

Рис.2.2. Диаграмма получения балансовой прибыли в ЗАО «ЭТМ» за 2008-2010 годы.

Ежегодно количество сотрудников в компании увеличивается: в 2008 году численный состав предприятия составлял 260 человек, в 2010 году – 320 человек.

Доля купивших клиентов и доля общей дебиторской задолженности (ОДЗ) в товарообороте за сравниваемые годы остаются практически неизменными: 57-59% и 27-28% (норма 30%) соответственно.

В то же время доля просроченной дебиторской задолженности (ПДЗ) в ОДЗ ежегодно увеличивается: в 2004 году составляла 37,1%, в 2005 – 46,1, в 2006 – 50,9%. Норма по данному показателю 10%. Практически ни разу ни один из офисов продаж не вписался в норматив по этому показателю. Реально этот показатель мог бы быть значительно лучше, если бы в компании присутствовала целостная система контроля и профилактики просроченной дебиторской задолженности.

Данный сравнительный анализ не будет являться объективным без учета влияния инфляционных процессов. Поэтому заметный рост многих показателей, например товарооборота до 171% обусловлен влиянием роста цен за год.

 

 

Выполнение плана продаж по товарообороту и по РТН среди товарных групп 

Таблица 2.2

Отдел	План ТО	Факт ТО	Выполнение плана по ТО	Выполнение плана по РТН
Кабельно-проводниковая продукция	631094	694204	110%	127%
Промышл. ЭО	200463	170394	85%	79%
Светотехника	384917	527336	137%	146%
Установочное ЭО	273678	229889	84%	96%
Итого:	1461101	1621823	111 %	121%

 

 

Рис. 2.3. Диаграмма выполнения плана продаж по товарообороту и по РТН среди товарных групп

 

Красной чертой на рис. 2.3 обозначено выполнение плана на 100 %. Таким образом, по таким показателям, как товарооборот, РТН, балансовая прибыль план перевыполнен. План по затратам также перевыполнен, что позволяет выявить две причины: либо план был занижен и не все статьи затрат в нем были учтены, либо были непредвиденные затраты.

Далее на рисунке 2.4 приведем показатели эффективности (выполнение плана по ТО и РТН в динамике 2009-10г).

 

 

Рис. 2.4. Показатели эффективности 
(выполнение плана по ТО и РТН в динамике 2009-10г)

 

Основные итоги работы за 2010 год по товарным группам:

- Лучшие показатели роста  и выполнения плана по ТО  и РТН группа Кабельно-проводниковой  продукции (2,1/129%/130%).

- Второе место - Промышленное  электрооборудование (2,7/95%/81%), сопоставимый  К = 1,7.

- Худший показатель выполнения  РТН 79% в группе Светотехника.

- По компании 2010г (1,7/107%/100%), против 2009г (1,08/79%/55%).

В таблице 2.3 приведем SWOT-анализ компании «ЭТМ».

SWOT-анализ компании «ЭТМ»

Таблица 2.3

Возможности охват возможно большего числа клиентов; освоение новых направлений и территорий; удовлетворение запросов различных слоев населения.		Угрозы наличие сильной конкуренции; промышленный шпионаж со стороны конкурентов, утечка информации.
Сильные стороны 1 Высокая репутация в отношении  качества, 2. высокий уровень обслуживания. 3. Эффективность продаж, 4. удачное месторасположение.	I. Развитие 1.привлечение большего числа  оптовых покупателей более широким  ассортиментом услуг		II. Компенсация  угроз 1.предоставление покупателям максимального  количества сопутствующих услуг; 2.качество услуг; 3. доступные цены, скидки.
Слабые стороны текучесть персонала	III. Изменения 1. повышение квалификации персонала; 2. меры по мотивации и удержанию персонала, 3. усиление контроля за работой  персонала.		IV. Проблемы 1. скачки цен поставщиков на  отдельные виды продукции (кабель); 2. зависимость от поставщиков  услуг; 3. чётко выраженный принцип сезонности.

 

 

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что, несмотря на большие трудности (рост цен на продукцию, превышение затратной части бюджета и др.) ЗАО «ЭТМ» продолжает стабильно работать и развиваться.