Системы контроля за деятельностью персонала

Системы контроля за деятельностью  персонала

Нельзя говорить об эффективной работе компании, если мы не уделяем достаточно внимания контролю и оценке труда ключевых категорий персонала. Функция контроля, являясь одной из важнейших функций управления, начинает реализовываться уже с момента создания организации, постановки ее целей и задач. И происходит это по одной простой причине: без контроля начинается хаос и объединять деятельность каких-либо групп становиться невозможно. Кроме того, любая организация, претендующая на долгую и успешную деятельность на выбранном рынке, должна обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению её целей.  
 
Контроль, таким образом, призван выявить назревающие в организации проблемы и скорректировать деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис. В той или иной его форме контроль и мониторинг деятельности всегда присутствуют в любой системе управления организацией.  
 
Вместе с тем термин "контроль" чаще всего истолковывается неверно, в том числе и руководителями. Само слово «контроль» как и слово «власть» рождает, прежде всего, отрицательные эмоции. Для многих людей контроль означает ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности.  
 
Как следствие, неправильность в представлении и понимании данного процесса рождает ошибочность при его реализации, а значит – снижение результативности. Основными функциями контроля являются:

·  обеспечение подчинения (важная функция, но не всегда главная);

·  координация деятельности;

·  мотивация персонала;

·  обеспечение гибкости в стратегии и тактике компании.  
 
В описании системы контроля и мониторинга, показаны ее основные составляющие, инструментарий реализации, даны рекомендации по повышению эффективности подобных систем. Объектом контроля могут быть:

·  деятельность (или отдельное направление деятельности), достижение плановых показателей;

·  непосредственно работники организации, их рабочее поведение, индивидуальные характеристики.  
 
Для реализации функций системы контроля могут быть использованы следующие методы:

·  наблюдение;

·  индивидуальные беседы;

·  собрания и обсуждения;

·  аудиты (внезапные);

·  измерения.  
 
При создании любой системы контроля необходимо учитывать особенности человеческого поведения, поскольку именно человек является неотъемлемой частью любой системы управления, выступая одновременно в роли объекта и субъекта.  
 
Зачастую руководители, разрабатывая систему контроля, стремятся сделать ее открытой, видимой, ставя при этом приоритетной целью предотвращение ошибкок, а не только зафиксирование их. Они надеются, что сотрудники, зная о том, что контроль существует и действует эффективно, будут сознательно стараться избегать ошибок, анализировать ситуацию и искать пути выхода. Такой подход увеличивает возможности системы контроля максимально сближать реальные результаты с намеченными.  
 
Но нельзя забывать, что построенная по такому принципу система контроля способна привести и к незапланированным срывам или изменениям в поведении людей.  
 
Один из аспектов контроля, вызывающий такие поведенческие отклонения, - это измерения, осуществляемые в процессе мониторинга. Возможен такой тип поведения сотрудников, который носит название поведения, ориентированного на контроль. Люди, чья деятельность контролируется, четко осознают грань между тем видом деятельности, который подвергается измерению, и неизмеряемым. Они акцентируют свое внимание и силы на первом, улучшая показатели. Направления же деятельности, где измерения не производятся, остаются без внимания. Возникает проблема неполного использования работником имеющихся ресурсов, поэтому с ростом показателей может не повышаться общая результативность.  
 
Другим негативным поведенческим аспектом может являться предоставление непригодной информации. Суть и последствия этого аспекта всем знакомы со времен плановой экономики: завышение планируемых затрат, перевыполнение количественных показателей в ущерб качеству. Все это может привести к тому, что будут упущены важнейшие возможности для развития организации.  
 
  Контроль и мониторинг деятельности позволяет не только руководству, но и самому работнику узнать, насколько хорошо он трудится, яснее увидеть стоящие перед ним задачи; они оказывают влияние на отношение к делу, на желание добиться наилучших результатов.  
Система контроля базируется на следующих принципах:

·  от общего к частному;

·  отслеживание взаимосвязи событий с выполнением планов прошлых периодов и планами будущих;

·  обязательное использование сравнительной оценки.  
 
Одна из особенностей описываемой системы контроля состоит в том, что контроль осуществляется каждым линейным торговым представителем. Таким образом достигается выполнение единых стандартов контроля на всех уровнях.  
 
При разработке системы также учитывалось одно из важнейших требований, предъявляемых к эффективным системам, – наличие обратной связи. Это означает, что такая система: ставит цель, преобразовывает внешние ресурсы для внутреннего использования, отслеживает отклонения от намеченных целей и корректирует их. Реализуется данный алгоритм циклично и непрерывно. 
Процесс контроля осуществляется в несколько этапов:

·  установление стандартов деятельности;

·  сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами посредством мониторинга и измерения;

·  передача и распространение информации;

·  оценка результатов;

·  принятие решения о дальнейших действиях;

·  устранение отклонений;

·  пересмотр стандартов, рефлексия.  
 
Данная система контроля включает в себя три составляющих: предварительный контроль, текущий контроль, заключительный контроль.

Содержание  системы контроля

1. Установление  стандартов и предварительный  контроль

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основным его средством  является четкая реализация определенных правил и процедур, которые были разработаны для обеспечения выполнения планов. Строгое соблюдение этих правил и процедур – гарантия того, что деятельность развивается в заданном направлении. Основными областями применения предварительного контроля для компании являются человеческие, материальные и финансовые ресурсы. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов осуществляется:

·  на стадии отбора персонала;

·  на этапах предварительного обучения при введении в должность;

·  при переводе на вышестоящие должности.  
 
При проведении всех этих процедур вырабатываются и устанавливаются четкие требования в отношении квалификации, деловых и личностных качеств. 
Для рядового торгового персонала на этапе отбора устанавливаются следующие требования:

·  высшее образование;

·  наличие мотивации к работе в компании;

·  коммуникабельность;

·  управляемость;

·  стремление работать в команде;

·  умение самостоятельно планировать свое время;

·  обучаемость;

·  нацеленность на результат;

·  отивация на преодоление трудностей, а не на избежание неудач;

·  отсутствие отрицательного опыта.  
 
Проводится отбор по специально разработанной технологии, позволяющей повысить объективность оценки.  
 
В отношении прошедших отбор сотрудников на данном этапе устанавливаются стандарты деятельности, которые закреплены в должностной инструкции и реализуются в процессе обучения. То есть в должностной инструкции указываются не только виды деятельности сотрудника, но также количественные и качественные показатели его работы на определенном этапе: этапе обучения, испытательного срока, текущей работы

 

Выполнение плана рассматривается  еженедельно, при этом измеряемыми  показателями являются:

·  число постоянных клиентов, получающих товар регулярно, не реже одного раза в неделю;

·  ежемесячное увеличение общего оборота и оплаты;

·  недопустимость возникновения долгов и потери клиентов.

 

2. Текущий  контроль и мониторинг деятельности

 
 
Текущий контроль осуществляется при  регулярном выполнении работ. Именно в  ходе ежедневной работы сотрудников проводится также и мониторинг их деятельности. Текущий контроль и мониторинг деятельности является одной из функций руководителей. Регулярная проверка, обсуждение возникающих проблем и предложений по решению тех или иных задач, по повышению эффективности позволяет избежать серьезных отклонений от намеченных планов.  
Целью данного этапа:

·  стимулирование торгового представителя к выполнению заданных показателей, повышению эффективности его работы;

·  выполнение планов торговым представителем и организацией (подразделением или филиалом) по измеряемым показателям;

·  закрепление навыков регулярного планирования;

·  привитие навыков самоконтроля;

·  нормальное восприятие контроля, предотвращение негативных поведенческих последствий;

·  закрепление навыков работы в команде;

·  помощь в решении сложных вопросов, преодолении трудностей.  
 
Текущий контроль работы торговых представителей имеет две формы и зависит от продолжительности работы торгового представителя в компании: контроль работы начинающего торгового представителя (период определяет директор филиала) и контроль работы торгового представителя в штатном режиме. 
Методами реализации текущего контроля и мониторинга являются:

·  наблюдения;

·  ежедневные беседы;

·  еженедельные собрания;

·  мониторинг измеряемых показателей.  
 
На ежедневных беседах руководителя с начинающим торговым представителем обсуждаются все его регулярные встречи с клиентами, возникшие проблемы, планы на следующий день, контроль работы с обязательной отчетностью и документацией. В процессе беседы происходит сравнение последующих планов с предыдущими, анализируются результаты и устанавливаются новые планы, разрабатываются мероприятия, направленные на исправления допущенных промахов и закрепление достигнутых успехов. В процессе такой беседы одной из основных целей руководителя является помощь начинающему торговому представителю в понимании причин успехов и неудач.  
 
Контроль работы торгового представителя в штатном режиме проводится еженедельно, также посредством беседы. Руководитель обсуждает с торговым представителем каждого клиента, определяет круг клиентов, работа с которыми контролируется с иной периодичностью (ключевые клиенты), помогает при возникновении проблем с «трудными» клиентами, совместно разрабатывает и контролирует принятие мер в ситуации ЧП. В процессе беседы на основании данных мониторинга, а также информации, получаемой о клиентах, проводится совместная разработка мероприятий, направленных на увеличение оборота, количества имеющихся клиентов и привлечение новых.  
 
В процессе наблюдения руководитель часть своего времени проводит в офисе среди торговых представителей и операторов, а также посещает клиентов. При этом контролируются и сразу же обсуждаются следующие аспекты деятельности торгового персонала:

·  правильность ведения разговора по телефону (даже опытные торговые представители могут завершить разговор с клиентом стразу же после его отказа сделать заказ, что является ошибкой);

·  процент клиентов, самостоятельно делающих заказ по телефону после доставки прайса, не дождавшись звонка торгового представителя;

·  процент отказов при оформлении счетов (недоработки торгового представителя при составлении заявок);

·  сроки доставки товара клиенту после приема заявки (выявление недостатков в планировании машин торговым представителем);

·  правильность в приоритетах при одновременном заказе несколькими клиентами товара, количество которого ограничено;

·  количество звонков с претензиями (по недовложениям, отсутствию сертификатов), скорость их устранения торговым представителем*;

·  процент рабочего времени торгового представителя, отданного работе по решению вопросов оплаты и возврата долгов;

·  процент звонков клиентам, перекладываемых торговым представителем на оператора;

·  работа торгового представителя с новыми клиентами (проводит он ее по телефону или при появлении клиента в офисе);

·  готовность торгового представителя к решению оперативных вопросов по незакрепленным за ним клиентам;

·  налаженность горизонтальных связей «торговый представитель - программист», «торговый представитель – заведующий складом»;

·  умение торгового представителя работать с оперативными данными по охвату клиентов, ритмичности поставок, вывозу, долам, проплатам и т.д.;

·  умение торгового представителя разрешать конфликтные ситуации с клиентом;

·  четкость планирования торговым представителем своего времени и времени использования автомобилей для доставки товара;

·  прочие моменты (информация, которую невозможно почерпнуть из отчета или беседы с торговым представителем).  
 
Еще одной формой реализации контроля являются посещения руководителем клиентов, как совместно с торговым представителем, так без него с целью оценить работу и помочь торговому представителю в разрешении сложных вопросов и повышении эффективности работы. С этой целью директор филиала посещает ежемесячно клиентов разных торговых представителей, а заместитель директора по сбыту и глава представительства – еженедельно (минимально 3-5 клиентов).  
 
Мониторинг деятельности торговых представителей проводится еженедельно по следующим показателям:

·  периодичность работы с клиентом (причины отсутствия заказа клиента за прошедшую неделю, отсутствие визита и т.д.);

·  результативность визитов;

·  динамика роста оборота по каждому клиенту (сравнение нескольких периодов),

·  тенденция к уменьшению или увеличению дебиторской задолженности как общей по торговому представителю, так и по каждому клиенту;

·  количество новых клиентов;

·  контроль за выполнением еженедельных и ежедневных планов;

·  контроль за динамикой доли компании в обороте клиента.  
 
Документальной основой системы контроля и мониторинга деятельности торгового персонала являются следующие формы:

·  план организационных действий;

·  план по клиентам на месяц;

·  отчет «Работа с клиентами»;

·  отчет «Дебиторская задолженность покупателей»;

·  карточка клиента.

Мониторинг  и системы контроля за деятельностью  персонала

План организационных  действий позволяет осуществлять ежедневный контроль деятельности торгового представителя: визитов к клиенту, регулярности телефонного общения, доставки прайс - листа, товара - ежедневно. 
К заполнению данной формы предъявляются следующие требования:

·  1. Форма заполняется вручную и должна:

·  содержать «сквозную» информацию как минимум за 1 месяц - чтобы можно было сопоставить процесс с результатами;

·  обязательно содержать план и выполнение, а не только констатировать результат.

·  2. В текущий день торговый представитель заполняет планы на 1-3 дня.  
 
План-отчет позволяет провести мониторинг и отследить причинно–следственную связь в деятельности торгового представителя, принять необходимые меры для ее коррекции (увеличение кратности визитов, повторных звонков после заявки клиента). Мониторинг и анализ деятельности торгового представителя с помощью плана организационных действий может осуществляться по следующим направлениям:

·  частота посещения торговым представителем каждого клиента;

·  наличие звонков после отправки прайс–листа;

·  объем работы за день.