Планирование потребности в персонале предприятия

3. планирование несоответствия фактических и плановых показателей наличия кадров: выяснение недостатка или избытка кадров во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению кадрами, высвобождению кадров, повышению квалификации кадров.

Определить  необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Определим текущую  потребность в персонале ПО «ЦЭС» филиала ОАО «МРСК Волги» - «Оренбургэнерго» на 2013г.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

 

Ч = ОП / В,

где, ОП – объём производства;

       В – выработка на одного работающего.

Исходя из вышесказанного получаем:

Ч = 48000 / 42590,9 = 1,1 - базовая потребность предприятия в кадрах.

Дополнительная  потребность в кадрах ДП – это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.                    ДП = 0,03.

 Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:                                         А = Ч + ДП,

где, Ч – базовая потребность в кадрах, определяемая объёмом производства;

        ДП – дополнительная потребность в кадрах.

Таким образом, А = 1,1 + 0,03 = 1,13 - общая потребность предприятия ПО «ЦЭС» филиала ОАО «МРСК Волги» - «Оренбургэнерго» в кадрах.

 

 

 

 

3. Практические рекомендации по повышению эффективности планирования персонала в организации

3.1 Повышение  эффективности службы управления  персоналом на предприятии ПО «ЦЭС» филиала ОАО «МРСК Волги» - «Оренбургэнерго»

 

Многие директора  по персоналу считают, что руководство  их компаний не до конца понимает цели и задачи службы персонала, а ее место  в управленческой структуре вообще не определено. Как показал опрос  Всероссийского кадрового конгресса, практически каждый третий HR-менеджер жалуется, что у него мало полномочий и возможностей влиять на стратегию развития компании.

В опросе приняли  участие 170 директоров по персоналу  из российских компаний разного уровня развития. Авторы исследования попытались выяснить, что мешает диалогу кадровой службы и руководителей компании. 0% участников опроса главной причиной назвали отсутствие у руководства компании четких представлений о том, зачем нужна служба персонала. Следствие такого недопонимания - низкий уровень делегируемых HR-менеджеру полномочий и недостаточный бюджет, выделяемый на работу с персоналом./19/

Иногда низкий статус службы персонала - "заслуга" ее руководителя. Каждый пятый участник опроса Всероссийского кадрового конгресса  признался, что росту статуса мешает пассивная позиция самого директора по персоналу, низкий уровень его мотивации. Именно активную позицию, стремление участвовать в управлении компанией 85% директоров по персоналу назвали самым весомым фактором, определяющим статус. Для 76% опрошенных высокий статус означает возможность принимать участие в формировании стратегии развития компании, а для 55% - самостоятельно принимать решения.

Но есть в  России компании, в которых многие из описанных проблем уже успешно  преодолены. Рассмотрим опыт ПО «ЦЭС» филиала ОАО «МРСК Волги» - «Оренбургэнерго». При этом особенно важно подчеркнуть тот факт, что система стратегического управления персоналом выстроена не только на уровне головного офиса в Саратове, но и на уровне Оренбургского филиала.

К сильным сторонам управления персоналом общества относят:

- наличие профессиональной  и слаженной команды управленцев  верхнего уровня, что отражается  на всей вертикали управления. Это обусловлено не случайной  совместимостью, а формируется целенаправленно; 

- высокий профессионализм коллектива общества;

- выстроенный  механизм кадровой работы/кадровые  технологии (в виде политик и  стандартов центрального офиса)  и контроль их исполнения;

- наличие системы  в работе по развитию персонала  (обучение, резерв, ротация);

- социальные гарантии и защищенность работников;

- развивающаяся  система мотивации персонала  (направленная на удержание ценных  сотрудников и достижение общих  целей);

- динамизм коллектива, что во многом определяется  практикой мобильного персонала  и политикой продвижения (развития) персонала.

В числе слабых (проблемных) сторон управления персоналом были отмечены:

- "узкий"  региональный рынок кадровых  ресурсов, что создает отдельные  "очаги" дефицита кадров  и сказывается на уровне квалификации;

- недостаточный уровень взаимопонимания кадровой службы и линейных менеджеров (последние перегружены заданиями от ДКП и относятся к ним во многом формально, не всегда осознавая их практическую ценность);

- недостаточно  высокий уровень управленческой  квалификации (особенно у руководителей среднего звена): выделяются вопросы планирования и расстановки приоритетов, делегирования полномочий.

Для устранения данных недостатков необходимо провести ряд мероприятий:

- повышение  качества обучения (практическая  направленность, актуальная тематическая подборка, системность и индивидуальный подход);

- оптимизация  структуры и численности с  целью повышения эффективности  и прозрачности бизнеса, улучшения  управляемости процессами и подразделениями,  в том числе: оформление новой  структуры; инициация и контроль описания и стандартизации процессов, формирование "матриц" ответственности;

- внедрение  показателей оценки эффективности  новых структур и процессов; 

- повышение  качества оценки персонала (смещение  акцентов с личностных компетенций на профессиональные; реалистичность карьерного планирования);

- изменение  культуры управления и внутренних  взаимоотношений в обществе ("зеленый  свет" творчеству и инициативе, эффективные горизонтальные коммуникации);

- управление  эффективностью труда работников и подразделений (в т. ч. сделать доступной и понятной линейным менеджерам систему оценки эффективности труда, адаптировать ее к конкретным видам деятельности, чтобы менеджеры могли использовать оценку как реальный инструмент управления и стимулирования);

- сравнительный  анализ вложений в персонал  и их отдачи (как по обществу  в целом, так и по каждому  сотруднику).

 

 

 

3.2 Расчет плановых показателей планирования потребности в персонале ПО «ЦЭС» филиала ОАО «МРСК Волги» - «Оренбургэнерго»

 

Итак, на примере ПО «ЦЭС» филиала ОАО «МРСК Волги» - «Оренбургэнерго», рассмотрим как решается проблема планирования персонала.

Общий анализ, показал, что  текущее состояние человеческого  капитала ПО «ЦЭС» филиала ОАО «МРСК Волги» - «Оренбургэнерго» можно назвать удовлетворительным.

Всего в ПО «ЦЭС» филиала ОАО «МРСК Волги» - «Оренбургэнерго» насчитывает 1127 сотрудника.

 

Таблица 3 - Качественный состав трудовых ресурсов  по возрасту 

 

Возраст	2011 г.		2012 г.
	Численность работников, чел.	Удель-ный вес, %	Численность работников, чел.	Удель-ный вес, %
Всего работников	1029	100,0	1127	100,0
16-24	88	8,6	108	9,6
25-29	103	10,0	133	11,8
30-39	264	25,7	277	24,6
40-49	300	29,2	318	28,2
50-54	212	20,5	189	16,8
55 и старше	62	6,0	102	9,0

 

Из таблицы 3 видно, что во всех двух анализируемых годах наибольший удельный вес занимают работники в возрасте 40-49 лет и 30-39 лет. Самая малая доля приходится на работников в возрасте 55 лет и старше.

Возрастная  структура такова, что больший удельный вес составляли работники от 40 до 49 лет, что говорит о том, что на предприятии трудится люди со средним возрастом. После чего идет более молодое поколение . Также наметилась тенденция к снижению доли работников пенсионного возраста.

Некоторые сотрудники могут быть заменены по причине несоответствия квалификационным требованиям. Для этого необходимо провести полноценный аудит персонала на основе аттестаций, психологических тестов и т.д.

Планирование  трудовых ресурсов — это система комплексных решений, позволяющих:

а) обеспечить организацию необходимым персоналом;

б) подобрать  таких людей, которые могли бы решать поставленные задачи и ставить новые;

в) обеспечивать необходимый уровень квалификации работников;

г) обеспечивать максимально возможное активное участие работников в деятельности организации.

Сам процесс планирования может включать разные этапы, например, такие, как:

а) определение проблем  и целей организации,

б) сбор необходимой информации;

в) поиск решения в  виде мероприятий по достижению цели;

г) реализация решения;

д) контроль за всем процессом.

Планирование  персонала нередко позволяет  разрешать конфликтные ситуации в организации. К таким ситуациям относятся:

а) незаполненность  рабочих мест;

б) несоответствие работника занимаемому месту;

в) неудовлетворенность работника условиям работы и др.

В то же время  планирование персонала само порождает  конфликты, которые, впрочем, в большинстве случаев можно предотвратить. Конфликты возникают из-за перераспределения власти в организации, смены, замены персонала, изменения объема власти отдельных групп, подразделений.

Например, наиболее часто конфликты в ПО «ЦЭС» филиала ОАО «МРСК Волги» - «Оренбургэнерго» возникают на почве слухов об увольнениях, перестановках. Такие слухи порождают конкурентную борьбу между сотрудниками, недоверие к администрации. Поэтому администрации целесообразно стремиться к предотвращению подобных конфликтов./20/

Планирование персонала  должно обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия и в то же время не допускать переизбытка персонала, который ведет к излишним расходам.

Какие факты влияют на потребность в персонале? Как  правило, специалисты ПО «ЦЭС» филиала ОАО «МРСК Волги» - «Оренбургэнерго» называют следующие:

1) задачи организации и программы ее функционирования и развития;

2) количество продукции, произведенной в единицу времени;

4) структура и качество организации, способы определения производительности, рабочих мест и т. д.;

5) индивидуальные показатели производительности, возможности замещения одних работников на других, работающих более производительно;

6) объем и структура рабочего времени организации.

Выделяют текущую  потребность в рабочей силе — потребность, которая существует сегодня, и долгосрочную, которая появится спустя некоторое время.

В основе планирования потребности в персонале лежит план рабочих мест. При составлении такого плана целесообразно выяснить по каждому рабочему месту:

- какие знания  необходимы работнику;

- какие способности  необходимы на этом рабочем  месте;

-  какой стиль  поведения потребуется от работника./22/

Исходной основой  для определения потребности  в персонале является штатное  расписание. В организации должен составляться прогноз, как ожидаемого оттока персонала, так и его притока. К сожалению, в рассматриваемой компании такой прогноз не составляется, что приводит к временному дефициту или профициту трудовых ресурсов. Прогноз оттока персонала основывается на учете известных причин: уход на пенсию, инвалидность, увольнение по собственному желанию, переход на обучение, призыв в армию, уход в отпуск по беременности, родам и т. д.

Для разработки прогноза оттока персонала используются разные коэффициенты и в частности коэффициент текучести кадров: Его, как правило, рассчитывают по формуле:

К (коэффициент) = У (число увольнений в год) / С (средняя численность работающих в год).

Составим таблицу движения персонала ПО «ЦЭС» филиала ОАО «МРСК Волги» - «Оренбургэнерго» (табл. 4).

Таблица 4 - Характеристика движения рабочей силы

 

№стр.	Показатели	2011г.	2012г.	Абс. Прирост, %	Отн. Прирост, %
1	Состояло работников на начало периода, чел.	900	1029	+129	+15
2	Принято всего, чел.	152	128	-24	-16
3	Выбыло всего, чел, в т.ч.:	23	30	+7	+30
4	-по собственному  желанию;	10	7	-3	-30
5	-переведено  на другие предприятия	2	4	+2	+100
6	-уволено за  нарушение трудовой        дисциплины;	6	2	-4	-67
7	-по сокращению  штатов	5	17	+12	+240
8	Среднесписочная численность, чел.	1029	1127	+98	+10
9	Количество  работников, проработавших год, чел.	850	1000	+59	+7
10	Коэффициент оборота по приёму, %  (стр.2:стр.8)	16	12	-4	-25
11	Коэффициент оборота по выбытию, % (стр.3:стр.8)	2,4	2,8	+0,4	+17
12	Коэффициент общего оборота, % [(стр.2+стр.3):стр.8]	18,1	14,7	-3,4	-19
13	Коэффициент постоянства  кадров, % (стр.9:стр.8)	88,1	92,8	+4,7	+5