План реализации стратегии

Таблица 4 - Организационно-управленческий анализ организации

№	Факторы	РЦС-2	Ростелеком	ОАО  КБ «Искра»	ЗАО «Красноярский ПТУС».	ТТК-СИБИРЬ	Коэфициент   значимости
1	Цена услуги за 1 номер	5	7	3	2	4	0,15
2	Сколько максимум номеров	9	9	4	6	7	0,05
3	Сервисные функции АТС	3	3	5	6	7	0,02
4	Расстояние подключения	7	5	6	5	8	0,1
5	Сопроводительные работы	5	4	7	5	8	0,1
6	Тарифные планы	2	5	4	5	5	0,11
7	Месторасположение	2	6	4	7	5	0,08
8	Развитость сети	8	8	3	3	6	0,11
9	Сервис обслуживания	2	5	7	8	3	0,08
10	Мощность оборудования	7	8	7	5	8	0,03
11	Качество услуги	4	8	4	7	6	0,15
12	Кадровый потенциал	7	8	5	7	4	0,02

 

Введём условные графические  обозначения для компаний конкурентов  и построим графический профиль конкурентности на рисунке 4:

 

 

Рисунок 4 – Графический профиль конкурентности

 

Рисунок 5 - Конкурентная карта

Из конкурентной карты  видно, что согласно выбранным ключевым факторам успеха, наибольшее преимущество имеет Ростелеком. РЦС-2 занимает второе место, поэтому необходимо пересмотреть политику предоставления услуг.

 

2.2 Портфельный анализ. Стратегии диверсификации и интеграции

 

Каждая фирма при  выборе стратегии маркетинга должна произвести анализ своего портфеля. Анализ портфеля должен помочь в распределении ограниченных ресурсов между различными рынками на которых она представленная.

Для РЦС-2 стратегическими бизнес-единицами СБЕ являются услуги предприятия:

а) обеспечение технологической связью;

б) услуги местной телефонной связи с использованием средств коллективного доступа (с выходом на сеть связи общего пользования);

в) услуги телефонной связи, включая междугородную связь, в выделенной сети связи железнодорожного транспорта;

г) услуги по предоставлению каналов связи для передачи информации (голосовой, факсимильной, данных) потребителями со скоростью 64 кбит/с и выше;

д) техническое обслуживание и ремонт как собственных устройств и сооружений связи, так и принадлежащих сторонним организациям;

е) выполнение проектно-изыскательских и строительно-монтажных работ на объектах связи.

Проведем портфельный анализ путем построения матрицы БГК (Бостонская консультационная группа), которая дает возможность фирме определить положение каждой из своих бизнес-единиц по их доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли (темпам расширения рынка).

В основе матрицы, лежит  модель жизненного цикла товара, в  соответствии с которой товар или бизнес-единица в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар — «проблема»), рост (товар — «звезда»), зрелость (товар — «дойная корова») и спад (товар — «собака»). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением. СБЕ изображаются в виде окружностей. При этом площадь круга пропорциональна объему продаж.

 

 

Рисунок 6 – Матрица  БГК

 

Матрица, представленная на рисунке 6, даёт представление о стратегии развития и о выгодных перераспределениях денежных средств.

Трудный ребенок (вопросительный знак) занимает незначительную долю в  быстро развивающейся отрасли. Ведущее положение на рынке занимает продукция конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Основные альтернативные стратегии – развитие (расширение производства) или ликвидация. Предприятие должно оценить стоимость поддержки товара и решить, развивать бизнес или уйти с рынка. В результате развития Трудный ребенок может стать Звездой.

Звезда занимает лидирующее положение в развивающейся отрасли. Она приносит значительные прибыли, но также требует существенного финансирования продолжающегося роста. Основная стратегия – развитие (расширение производства). По мере замедления развития отрасли Звезда может превратиться в Дойную корову, для чего должен вырасти оборот.

Дойная корова (Денежный мешок) занимает лидирующее положение в относительно зрелой или сокращающейся отрасли. Товар обычно имеет постоянных потребителей и конкурентам сложно их переманить. Дойная корова не требует дополнительных затрат на рекламу. Она дает высокую прибыль, которая в том числе используется для поддержания роста Звезд и Трудных детей. Со временем Дойная корова превращается в Собаку. Основные стратегии – сохранение и уборка урожая, которые предполагают мало или никаких вложений.

Собака – это товар  с малой долей на рынке в зрелой или сокращающейся отрасли, который существенно отстает от конкурентов. Возможности роста относительной доли на рынке незначительны. Основные стратегии – уборка урожая и ликвидация.

Исходя из всего  выше сказанного, можно сделать вывод, что обеспечение технологической связью и услуги местной телефонной связи с использованием средств коллективного доступа не требуют дополнительных средств в развитие, так как являются «дойными коровами», и средства, полученные за их счёт. можно перенаправить на развитие других бизнес-единиц. Услуги телефонной связи, включая междугородную связь, в выделенной сети связи железнодорожного транспорта стоят в позиции «Трудный ребёнок», когда нужны инвестиции, чтобы освоить большую долю рынка, иначе есть вероятность, что данная бизнес-единица станет не конкурентоспособным и будет ликвидация с рынка. Услуги по предоставлению каналов связи для передачи информации (голосовой, факсимильной, данных) потребителями со скоростью 64 кбит/с и выше стоят в позиции «Звёзды». В данном случае нужны инвестиции для расширения производства.

А техническое обслуживание и ремонт устройств сооружений связи и выполнение проектно-изыскательских и строительно-монтажных работ на объектах связи не приносят прибыли, поэтому от этих услуг можно отказаться, привлекая для решения такого рода задач сторонние организации.

 

 

3. План реализации стратегии
1. Календарно-ресурсный план-график проекта

 

В процессе анкетирования  сотрудников по выяснению мотивов  трудовой деятельности руководством было определено, что 70% сотрудников считают такой мотив как «объективная оценка руководством трудовой деятельности работника» весьма важным фактором для реализации трудового потенциала организации. Кроме этого было отмечено, что на данном этапе в организации отсутствует механизм объективной оценке труда, что является демотивирующим фактором, так как согласно комплексной теории Портера-Лоуела, сотрудник ждёт за свои заслуги справедливого вознаграждения. Несмотря на то, что в организации существует трёхуровневая система премирования, и третий уровень предполагает оценивать личный вклад сотрудников в процесс, но на практике происходит формальная оценка руководителем своих сотрудников, которая не является объективной. Процесс оценки не контролируется.

Чтобы вознаграждение стало справедливым, предлагается внедрить новую методику комплексной оценки персонала. Необходимо рассчитать  инвестиции в проект и рассчитать эффективность от внедрения методики комплексной оценки персонала организации.

Реализация принятой стратегии предполагает выполнение комплекса действий, охватывающих все направления деятельности компании, взаимосвязанных по срокам, исполнителям и ресурсам. Основой такой деятельности является план реализации стратегии, представленный в таблице 6 в виде календарно-ресурсного плана-графика проекта.

Срок реализации проекта предполагается 1.

Ответственными  за разработку проекта должен быть назначен специалист по управлению персонала.

После составления  календарно-ресурсного плана-графика  проекта предварительная сумма инвестиций составит 279 тысяч рублей.

 

Таблица 6 - Календарно-ресурсный план-график проекта

Мероприятия в составе  проекта

Временные периоды, месяцы

участники

инвестиции

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

1.Анализ документации, определение критериев успеха и ограничений, разработка методики оценки

сп-т ОК,

27 т.р.

2.Предложение методики  руководству, экспертная оценка  проекта

ОК, профсоюз, рук-ль, ин-р поохране труда

12 т.р

3.Рассмотрение проекта  руководством, утверждение.

Рук-ль, экон-т, ОК

3т.р.

4.Назначение комиссии  по внедрению методики и   подписание приказа о внедрении.

Рук-ль

1т.р.

5.Ознакомление с приказом работников

ОК, ст.электром-к, сотрудники

50 т.р.

6.Заказ технич-го оснащения для реализации пр-та.

ОТС

12 т.р

7.Проведение пилотного  проекта

ОК, инженер по ОТ, рук-ль, ст.эл-к, сотрудники

100 т.р

8.Анализ результатов проекта и корректировка

ОК, ру-ль

20 т.р.

9.Разработка поправок в нормативные документы.

Ру-ль, профсоюз

3т.р.

10. Подписание приказа  об изменении документации.

Ру-ль

1т.р.

11.Ознакомление с изменениями работников

ОК, ст.электром-к

50 т.р.

3.2 Оценка эффекта  и эффективности реализации стратегии

 

Реализация данного  проекта в первую очередь позволит достичь социального и организационного эффекта. Данное утверждение можно сделать исходя из определения скрытого кадрового потенциала организации. Трудовой потенциал каждой отдельной личности не будет раскрыт, если нет качественной оценки вклада сотрудника в общий процесс, или этот вклад вообще остаётся не замеченным. Как следствие возникает умственная текучесть кадров. Умственная текучесть кадров возникает у тех служащих, которые внешне не покидают организацию, но фактически уходят из нее. Этот вид текучести кадров не отражается в документации, но может нанести значительный вред производительности труда. Служащие демонстрируют пассивное сопротивление, они присутствуют физически, но умственно отсутствуют. Они редко основательно работают в течение дня, делая лишь самое необходимое, или хуже того, работая недостаточно качественно. В любом случае, организация проигрывает от данного вида текучести кадров, так как кадровый потенциал не используется в полном объёме.

Кроме этого известно, что при комплексной оценке персонала возникает хорошая база для формирования кадрового потенциала организации, прогнозирования карьерного роста сотрудников. При проведении оценки знаний и навыков сотрудников есть возможность своевременно восполнить пробелы знаний путём корректировки программы занятий с сотрудниками, организации дополнительных курсов повышения квалификации. В результате такой оценке можно прогнозировать снижение браков в работе, а также снижение безответственности и формализма в производственном процессе.

В процессе оценки будет  учтен личный вклад сотрудников  и соответствующе вознаграждён. В результате повысится лояльность сотрудников к организации, что, безусловно, повлияет на имидж и на организационную культуру компании. Кроме этого, известно, что однажды поощрённый за заслуги человек будет стремиться получить большее вознаграждение, следовательно, организация будет использовать более полно трудовой потенциал.

Экономическую эффективность можно рассчитать, взяв за основу коэффициент текучести кадров. Для железной дороги нормальный коэффициент текучести кадров равен 7%. Если предположить, что 3% увольняются по собственному желанию по причине не справедливой оценке руководством их заслуг, а 4% из-за брака в работе, которого можно было бы избежать, проводя вовремя оценку знаниям и навыкам сотрудника, то получается, что все 7% текучести можно было бы ликвидировать. Так, если взять в 2012 году среднесписочная численность персонала (она составляла 600 человек), при 7% текучести, получается, в год примерно уволилось 42 человека. Рассчитаем экономические затраты, связанные с трудоустройством и обучением 42 сотрудников (таблица 8).