Организационные и индивидуальные цели в управлении

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Установление и согласование целей

 

Процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз:

Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней среде фирмы. Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется внешняя среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы, не абсолютизируя тенденции, отражать их.

Установление целей для организации  в целом.

Важно определить, какие из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей. Важное значение имеет также система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Решение по целям также всегда зависит от тех ресурсов, которыми располагает организация.

Построение иерархии целей.

Определение таких целей для  всех уровней организации, достижение которых будет приводить к достижению отдельными подразделениями общеорганизационных целей. Предполагает построение «дерева целей», в котором фиксируется четкая зависимость «цель-средство».

Установление индивидуальных целей.

Для того, чтобы иерархия целей  внутри организации стала реальным инструментом выполнения целей и задач, она должна быть доведена до уровня отдельного работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается в процесс совместного достижения конечных целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для  организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности никак не следует неизменность целей. Возможны несколько подходов к проблеме изменения целей:

Цели корректируются всякий раз, когда того требуют обстоятельства.

Упреждающее изменение целей. При этом подходе устанавливаются долгосрочные и краткосрочные цели, после достижения краткосрочных целей разрабатываются новые долгосрочные и краткосрочные цели и т.д.

Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в организации, является степень делегирования права принятия решений по целям нижних уровней организации. На практике процесс установления целей в различных организациях происходит по-разному. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

Управление через согласование цели. (Это смешанная форма управления через задание цели и через  сопричастность сотрудников. Сотрудники принимают участие в установлении целей).

Согласование целей — часть модели управления организационными изменениями вообще. Во-первых, целеполагание составляет важный компонент модели бизнеса наряду с разработкой миссии и стратегии. Во-вторых, декомпозиция целей (деление на этапы и типы) приводит к мероприятиям, которые, в свою очередь, порождают бизнес-процессы и исполнителей. В-третьих, ни одно реальное изменение не произойдет, если не будет найден конкретный компромисс между целями участников процесса.

В процессе перехода от существующего состояния к  желаемому только согласование целей  обеспечит максимальное следование запланированной траектории. Кроме того, синергетический эффект, возникающий при единстве целей индивидов, составляет основу проактивного управления, что способствует самоорганизации и саморазвитию предприятия. 
С другой стороны, в основе технологии согласования целей тоже лежит модель управления изменениями (оценка текущего состояния, планирование желаемого и разработка проекта перехода от одного к другому). Применительно к данной ситуации речь идет в основном о диагностике и выработке корректирующих воздействий, поскольку желаемое (идеальное) состояние — абсолютно согласованные цели — нам известно.

Для согласования целей часто используется метод модерации. В ходе него участникам раздают карточки с предложением написать важные, по их мнению, ценности и цели организации. Карточки собирают, подвергают анализу и систематизации, цели ранжируют путем голосования. Выявленные ценности и цели выступают в качестве базового перечня для составления индивидуального рейтинга. Полученные рейтинги подлежат количественной оценке (насколько они согласованы между собой).

Для вышеописанной процедуры  можно использовать индекс ценностно-ориентационного единства (ЦОЕ) М. Рокича. Суть его заключается в следующем. Членам группы раздают список качеств (ценностей) из 24 пунктов. Каждому предлагается выбрать пять наиболее значимых. Уровень ЦОЕ устанавливается в процентах:

 
ЦОЕ = (n-m)/N,

 
где n — сумма выборов, приходящаяся на пять качеств, получивших в данной группе максимальное предпочтение; 
m — сумма выборов, приходящаяся на пять качеств, получивших в данной группе минимальное предпочтение; 
N — общее число выборов. 

Если совпадений нет, то ЦОЕ = 0. При  выборе всеми членами группы одинаковых пунктов ЦОЕ = 1. Если значение индекса  низкое, необходимы усилия руководства  по выравниванию ценностей и целей  в коллективе. 
Для этих же целей можно использовать метод ранговой корреляции Спирмена. Метод позволяет определить тесноту и направление корреляционной связи между двумя признаками или профилями признаков.  
 
Известна шкала Чеддока, в соответствии с которой заметная связь между рядами проявляется в диапазоне значений коэффициента корреляции 0,5—0,7; высокая связь — 0,7—0,9; очень высокая — 0,9—0,99. 
Зачем нужно обременять себя данной работой? Дело в том, что значительные различия в ценностях и интересах в коллективе приводят к тому, что результирующий вектор намерений будет меньшим, чем это требуется для достижения цели. Следовательно, цель не будет достигнута. При совпадении же ценностей проявляется синергетический эффект. Коэффициент корреляции служит мерой отличия индивидуальных ценностей от групповых.

С позиции современной теории синхронизация целей приводит к появлению целевого устойчивого вектора движения (аттрактора). Возрастание коэффициентов корреляции свидетельствует об увеличении степени согласованности целей. Чем больше сторонников одинаковых целей, тем сильнее аттрактор и тем выше степень его притяжения. Другими словами, поощряемые ценности организации привлекают большее число сторонников. Отсутствие аттракторов свидетельствует о наличии хаоса в системе. Хаос есть признак кризисного состояния, которое разрешается в результате местных “войн”, что существенно ослабляет организацию (конфликтные фирмы выясняют отношения внутри себя, вместо того чтобы заниматься клиентами).

Если предпринимаются шаги по согласованию целей, наблюдается положительная  динамика и происходит “укрепление дружбы” в коллективе, более ясное понимание целей и интересов друг друга (и, как следствие, понимание целей и интересов клиентов).

Таким образом, согласование целей  представляет собой своеобразный процесс  саморазвития организации. Проведение вышеописанной диагностики призвано выявить максимальные рассогласования в целеполагании. Эти рассогласования подлежат корректировке. Возможны два пути: “сверху” и “снизу”.

Корректировка “сверху” означает декларацию целей организации с последовательной декомпозицией до уровня исполнителей. Это традиционный прием стратегического менеджмента. Цели как намерения и потребности провозглашаются в форме миссии, философии, стратегий. Цели как ожидаемые результаты задают значения контролируемых показателей. При корректировке “сверху” производится усиление значимости организационного фактора путем его рекламирования и формирования позитивного имиджа.

Возможны следующие способы повышения привлекательности имиджа:

вовлечение персонала в процесс  обсуждения стратегических вопросов в ходе стратегических сессий;

формирование ключевых компетенций  персонала;

организация корпоративных семинаров  и тренингов. 
Все эти формы способствуют развитию организационной культуры и являются методами построения саморазвивающейся организации. 
Корректировка “снизу” осуществляется путем воздействия на локальные интересы индивидов с целью их смещения в область организационного интереса. Если усиление организационных ценностей в основном реализуется посредством обучения, то смещение локальных ценностей достигается за счет стимулирования и совершенствования оплаты труда. 
В целом, умение согласовывать интересы может рассматриваться в настоящее время как существенное конкурентное преимущество той или иной организации, обеспечивающее ее стратегическое выживание.

Преимущества: согласование целей  — лучшее условие их достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ, осуществление  личных целей в работе, общий контроль, ответственность, сопричастность.

Недостатки: жесткая система планирования, затраты времени на согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Преграды и пути реализации организационных и индивидуальных целей и рекомендации по преодолению преград

 

Часто менеджеры забывают о преградах, которые существуют на индивидуальном и организационном уровнях, делая ошибки, которые лишь усиливают сопротивление и осложняют процесс изменений.

Наиболее типичными ошибками являются:

Чрезмерное внимание к затратам. Менеджеры могут считать, что затраты важнее всего, и могут оказаться не в состоянии осознать важность перемен, которые не ведут напрямую к изменению затрат, — например, изменений, направленных на повышение мотивации работников или удовлетворенности клиентов.

Неспособность осознать выгоду. Любые значительные перемены дадут как положительные, так и отрицательные реакции. Может понадобиться просвещать менеджеров и сотрудников, чтобы они осознавали больше позитивных, нежели негативных аспектов перемен. Кроме того, если в организации система вознаграждения не поощряет стремление рисковать, процесс перемен может буксовать потому, что сотрудники посчитают риск слишком высоким.

Недостаток координации и кооперации. Разобщенность организации часто ведет к недостатку координации при осуществлении перемен. Кроме того, в случае с новой технологией старая и новая системы должны быть совместимы.

Стремление избегать неопределенности. На индивидуальном уровне многие сотрудники боятся неопределенности и неустойчивости, ассоциируемых с переменами. Нужна постоянная связь с руководством, чтобы все сотрудники знали, что происходит, и понимали, каким образом это влияет на их работу.

Страх потери. Менеджеры и сотрудники могут бояться потерять власть, статус и даже работу. В этих случаях осуществление перемен должно быть аккуратным и постепенным и все сотрудники должны быть вовлечены в него как можно больше.

Определения организационной культуры обычно очень размыты. Ее трудно определить и понять. Чтобы справится с этой задачей, руководители не должны забывать:

• Культура включает в себя некие табу, о которых нельзя забывать и нельзя преступать
• Отдельные лица или целые сообщества могут не осознавать своей причастности к той или иной культуре
• Культура вырабатывается на протяжении долгого времени
• Причастность к культуре определяется на подсознательном уровне
• Осознание или понятие «чужой» культуры происходит через восприимчивость
• Общение и обсуждение вопросов с носителями других культур помогает в осознании культуры
• Высокая неизвестность, неопределенность «чужой» культуры
• Культура требует терпимого отношения к ней и к ее носителям
• В восприятии культурных ценностей доминирует эмоциональный подход
• Осознание культуры может раскрыть философию и смысл существования организаций
• У культуры есть свои герои, лидеры

После рассмотрения причин предлагаются методы и способы преодоления  сопротивления. Наиболее известная  классификация способов преодоления  сопротивления Коттера и Шлезингера. Они выделяют шесть методов, дают их оценку с точки зрения преимуществ и недостатков, а также предпосылки применения.

 
 
Таблица 1. Способы преодоления преград организационным изменениям

Меры	Предпосылки применения	Преимущества	Недостатки
Обучение и  предоставление информации	Недостаток  информации, недостоверная информация или ее неправильная интерпретация	При убежденности сотрудников в необходимости  мероприятия они активно участвуют  в преобразованиях	Требует очень  много времени, если надо охватить большое  число сотрудников
Привлечение к  участию в проекте	Дефицит информации у инициаторов проекта относительно программы изменений и предполагаемого сопротивления им	Участники заинтересованно  поддерживают изменения и активно  предоставляют релевантную информацию для планирования	Требует очень  много времени, если участники имеют неправильное представление о целях изменений
Стимулирование  и поддержка	Сопротивление в связи со сложностью индивидуальной адаптации к отдельным изменениям	Предоставление  помощи при адаптации и учет индивидуальных пожеланий облегчают достижение целей изменения	Требует много  времени, а также крупных расходов, что может привести к неудаче  проекта
Переговоры  и соглашения	Сопротивление групп в руководстве предприятия, опасающихся потерять свои привилегии в результате изменений	Предоставление  стимулов в обмен на поддержку может оказаться относительно простым способом преодоления сопротивления	Часто требует  больших расходов и может вызвать  претензии у других групп
Кадровые перестановки и назначения	Несостоятельность других "тактик" влияния или недопустимо высокие затраты по ним	Сопротивление относительно быстро ликвидируется, не требуя высоких затрат	Угроза будущим  проектам из-за недоверия затрагиваемых  лиц
Скрытые и явные  меры принуждения	Острый дефицит  времени или отсутствие соответствующей властной базы у инициаторов изменений	Угроза санкций  заглушает сопротивление, делает возможной  быструю реализацию проекта	Связано с риском, порождает стойкую озлобленность  по отношению к инициаторам, пассивное  сопротивление возможной переориентации проекта