Организационные и индивидуальные цели в управлении

 
 
Среди стратегий проведения изменений  можно выделить 2 полюса. Первый подход - стратегия с ориентацией на принуждение (жесткие методы), который, лишь в исключительных случаях может привести устойчивому успеху. Желаемое поведение определяется страхом перед наказанием, а не убежденностью подчиненного. Таким образом не могут быть достигнуты изменения, гарантирующие организации стабильный и длительный успех, возможны лишь кратковременные достижения в кризисные периоды.

Наиболее эффективным признается так называемый биографический подход (мягкие методы), который базируется на истории реформируемых организаций. В этом случае исходят из факторов, определяющих индивидуальные ценностные представления, групповые нормы и общие цели .Затрагиваемые переменами лица сами должны быть заинтересованы в том, чтобы изменить свою нормативную ориентацию по отношению к старым моделям и выработать новую систему обязанностей. Для этого создаются программы организационно-культурных перемен, в которых находят место и рациональные элементы, такие, как знания, планирование, информация, институционализация.

Как показывают исследования российских предприятий, осуществляющих программы  развития для преодоления сопротивлений  использовались и мягкие и жесткие методы:

«жесткие»: к ним относятся принуждение сотрудников к работе по новым правилам, их замена и увольнение;

«мягкие»: к ним относятся вовлечение сотрудников в процесс изменений, создание для них возможности  вносить свои предложения по целям  и методам изменений, обсуждение с персоналом принимаемых организационных решений, убеждение в необходимости и правильности методов перемен, обучение смежным профессиям и новым методам работы, информирование о планах и ходе изменений;

Самым популярным методом оказался метод убеждения (личные беседы, публичные выступления и обучающие мероприятия, цель которых — изменить точку зрения адресата информации относительно предмета разговора).

Если рассмотреть ситуацию с  учетом характера изменений, то оказывается, что «жесткие» способы воздействия  на сотрудников применялись чаще в ходе «вынужденных» изменений. «Вынужденные» изменения деятельности организации начинаются вследствие неожиданного изменения условий во внешней среде или внутри организации, которые угрожают ее существованию.

Выбор стратегии преодоления преград (жесткие или мягкие методы) во многом зависит от квалификации руководства в применении этого метода, от квалификации сотрудников, от характера изменений. Сочетание метода убеждения с другими мягкими методами приводит к эффективному преодолению сопротивления.

В своем большинстве авторы, рассматривающие  вопрос сопротивления, воспринимают его  как барьер или преграду, который  необходимо преодолеть и предлагают различные способы и методы преодоления  сопротивления. Часто выделяют личные и структурные барьеры или личностные и организационные преграды. Можно сказать, что авторы смотрят на проблему сопротивления с точки зрения инициатора изменений, но не учитывают позицию сопротивляющегося или объекта изменений. Если же посмотреть на проблему сопротивления с позиции сопротивляющегося, то сопротивление выступает в качестве защитника. Таким образом, "то, что обычно принимается за сопротивление, есть не просто косная помеха, с которой надлежит разделаться, но творческая сила, помогающая организации выжить в этом сложном мире".

Защищаясь, организация представляет собой саморегулирующуюся систему, которая мобилизует все свои силы.

Система находится в относительном  равновесии до тех пор, пока не появилось  значимое воздействие от внешней  среды. Воздействие вызывает отрицательные обратные связи, которые удерживают систему в равновесии и препятствуют движению к намеченной цели. Курт Левин называет такое состояние квазиустойчивым, обусловленным действием многих противоположно направленных сил. Таким образом, система только кажется не подвижной и пассивной, на самом деле сопротивляющаяся система представляет собой комок энергии. Другими словами, все виды сопротивления представляют собой мобилизацию энергии, а не ее недостаток. И тогда возникает вопрос, как перенаправить имеющуюся энергию сопротивление в нужное русло, в русло организационного развития, или какие условия внешней и внутренней среды необходимы для возникновения положительных обратных связей. Понимание сопротивления как мобилизации энергии дает возможность рассматривать сопротивление как позитивное явление. Тогда меняется характер взаимодействия между инициатором изменений и сопротивляющимся, и это уже не борьба и не преодоление препятствий, а выяснение различий в видении проблемы.

 

 

 

 

Заключение

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности никак не следует неизменность целей. Возможны несколько подходов к проблеме изменения целей:

Цели корректируются всякий раз, когда  того требуют обстоятельства.

Упреждающее изменение целей. При  этом подходе устанавливаются долгосрочные и краткосрочные цели, после достижения краткосрочных целей разрабатываются новые долгосрочные и краткосрочные цели и т.д.

Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в организации, является степень делегирования права принятия решений по целям нижних уровней организации. На практике процесс установления целей в различных организациях происходит по-разному. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованных источников

 

1. Басовский, Л. Е. Менеджмент : учеб. пособие для вузов / Л. Е. Басовский. – М. : ИНФРА-М, 2010.
2. Васильев, К. А. Менеджмент : сборник тестов для студентов очной формы обучения / К. А. Васильев. – Кемерово, 2009. – 52 с.
3. Вершигора, Е. Е. Менеджмент : учеб. пособие / Е. Е. Вершигора. – М. : ИНФРА-М, 2008.
4. Веснин, В. Р. Основы менеджмента / В. Р. Веснин. – М. : ООО «Издательство ЭЛИТ», 2009. – 560 с. 
5. Виханский, О. С. Менеджмент : учеб. / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М. : Гардарика, 2010. – 528 с.
6. Виханский, О. С. Практикум по курсу «Менеджмент» / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – М. : Гардарика, 2008. – 288 с.
7. Герчикова, И. Н. Менеджмент. Практикум : учеб. пособие для вузов / И. Н. Герчикова. – М. : Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. – 335 с.
8. Дафт, Р. Менеджмент. - 6-е изд. / Р. Дафт ; пер. с англ. – СПб. : Питер, 2006. – 864 с.
9. Касьянов, В. В. Менеджмент: экзаменационные ответы / В. В. Касьянов. - Ростов н/Д: «Феникс», 2009 – 288 с.
10. Кравченко, А. И. История менеджмента : учеб. пособие для студентов вузов / А. И. Кравченко. – М., 2010. – 560 с.
11. Левина, С. Ш. Практикум по курсу «Менеджмент» / С. Ш. Левина. – Ростов н/Д. : Феникс, 2008. – 320 с.
12. Мескон, М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури Ф. ; пер. с англ. – М. : «Дело», 2007. – 702 с.
13. Полукарпов, В. Л. Основы менеджмента : учеб. пособие / В. Л. Полукарпов. – М. : КНОРУС, 2007. – 244 с.
14. Семенов, А. К. Основы менеджмента : практикум / А. К. Семенов, В. И.  Набоков. – М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К^о», 2006. – 476 с.
15. Тренев, Н. Н. Стратегическое управление : учеб. пособие для вузов / Н. Н. Тренев. – М.: «Издательство ПРИОР», 2009. – 288 с.
16. Управление организацией : учеб. / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. – М. : ИНФРА-М, 2010. – 669 с.
17. Уткин, Э. А. История менеджмента / Э. А. Уткин. – М. : ЭКНОС, 2007.
18. Финансовый менеджмент : теория и практика : учеб. / под ред. Е. С. Стояновой. – М. : Изд-во «Перспектива», 2009. – 656 с.

¹ Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. «Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования»// Учебное пособие. - М., 2010.

² Немкович Е.Г., Курило А.Г. «Менеджмент малого и среднего бизнеса», М., 2008.

³ Управление организацией : учеб. / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. – М. : ИНФРА-М, 2010. – 669 с.

⁴ Смирнов Э.А. «Основы Теории организации» // ЮНИТИ, 2010

⁵ Дафт, Р. Менеджмент. - 6-е изд. / Р. Дафт ; пер. с англ. – СПб. : Питер, 2006. – 864 с.