Организационные и индивидуальные цели в управлении

После того, как все стратегические цели сформированы, их объединяют в  группы по компании в целом и по подразделениям. Руководитель подразделения  выстраивает работу своего подразделения, распределяя стратегическую цель своего подразделения на тактические цели (задания) своих подчиненных.  Иерархическое выстраивание дерева целей должно быть выстроено таким образом, чтобы стратегические цели предприятия трансформировались в конкретные тактические цели (задачи) каждого конкретного сотрудника.

 

 

2. Установление и согласование организационных и индивидуальных целей.

 

Процесс установления целей  предполагает прохождение четырех  фаз:

• Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней среде фирмы.

Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется внешняя среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы, не абсолютизируя тенденции, отражать их.

• Установление целей для организации в целом.

Важно определить, какие  из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей. Важное значение имеет также система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Решение по целям также всегда зависит от тех ресурсов, которыми располагает организация.

• Построение иерархии целей.

Определение таких целей  для всех уровней организации, достижение которых будет приводить к достижению отдельными подразделениями общеорганизационных целей. Предполагает построение «дерева целей», в котором фиксируется четкая зависимость «цель-средство».

• Установление индивидуальных целей.

Для того, чтобы иерархия целей внутри организации стала реальным инструментом выполнения целей и задач, она должна быть доведена до уровня отдельного работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается в процесс совместного достижения конечных целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности никак не следует неизменность целей. Возможны несколько подходов к проблеме изменения целей:

• Цели корректируются всякий раз, когда того требуют обстоятельства.
• Упреждающее изменение целей. При этом подходе устанавливаются долгосрочные и краткосрочные цели, после достижения краткосрочных целей разрабатываются новые долгосрочные и краткосрочные цели и т.д.

Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в организации, является степень делегирования права принятия решений по целям нижних уровней организации. На практике процесс установления целей в различных организациях происходит по-разному. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

Пример:

Допустим, в туристической  организации возникла проблема снижения ее конкурентного статуса на фоне появления новых конкурентов, имеющих  значительные преимущества (известный  бренд, низкие цены).

Цель: выработать оптимальное  управленческой решение посредством  групповой сессии и использования  приемов экспертных оценок.

1 этап. Проблема обсуждается  в группе специалистов, строится  дерево причинно-следственной связи  (дерево проблем) (См.: рис. 3)

2 этап. Используя метод  мозговой атаки определяется 5–8 альтернатив, которые являются способами решения рассматриваемой проблемы.

3 этап. На основе таблицы  Дельфи (См. таблица 2), определяются наиболее весомые альтернативы.

Таблица 2. Распределение  экспертных оценок альтернатив методом  Дельфи

Ф.И.О.

Альтернативы

эксперта

Найти надежного туроператора, зарекомендо-вавшего себя на рынке

Обучить персонал турагентства и повысить заработную плату

Изменить внутренний дизайн помещений по приему посетителей  — потенциальных туристов

Использовать современные  технологии бронирования и электронные системы  продаж

Р

Б

П

Р

Б

П

Р

Б

П

Р

Б

П

А Б В Г Д

Метод средневзвешенных критериев является эффективным для оценки экспертами ряда альтернатив и вариантов слабо структурированных решений.

Система взвешенных критериев  может быть применена для оценки поставщиков продукции. На первом этапе  экспертами дается оценка непосредственно  критериев выбора. Предположим, цена за турпутевки, бонусы за объемы поставок т.д. Все критерии «взвешиваются» по отношению к главному критерию (См.: таблица 3). По выбранным взвешенным критериям оцениваются все возможные варианты решений. Допустим, четыре фирмы-туроператора: А, Б, В, Г. На самом деле их может быть значительно больше. На этом этапе производится сравнительная оценка каждой фирмы по каждому критерию (См.: таблица 4).

Таблица 3. Данные для определения качества поставок туроператоров по критериям выбора
Критерии выбора	Вес	А	Б	В	Г
Цена за турпутевки	10	10	4	6	8
Бонусы за объемы поставок	4	10	10	3	2
Скидки и льготы	8	1	2	10	6
Своевременность и надежность поставок	7	7	10	5	9
Безопасность и страхование  туристов	10	2	4	6	10
Статус туроператора	2	10	8	4	6

На последнем этапе  определяется суммарное взвешивание  вариантов с учетом разной «весовой»  категории каждого критерия, т.е. перемножаются весовые показатели критериев выбора на взвешенные варианты по каждой строке (См.: таблица 3). Суммарная взвешенная оценка показывает наиболее адекватную оценку фирм-поставщиков турпродуктов.

Таблица 4. Данные для определения средневзвешенной экспертной оценки качества поставок туроператоров
Критерии выбора	А	Б	В	Г
Цена за турпутевки	100	40	60	80
Бонусы за объемы поставок	40	40	12	8
Скидки и льготы	8	16	80	48
Своевременность и надежность поставок	49	70	35	63
Безопасность и страхование  туристов	20	40	60	100
Статус туроператора	20	16	8	12
Суммарная взвешенная оценка	237	222	255	311

Моделирование управленческого  решения — это разработка варианта решения в абстрактной форме, предполагающей возможность изменения, оперирование большим числом переменных, анализ связанных с этим решением сценариев и ситуаций. Основная цель моделирования управленческого решения — выбор наилучшего варианта с учетом предсказуемости ситуации. Преимущество моделирования управленческого решения как метода состоит в том, что менеджер может использовать весь свой потенциал: интеллект, интуицию, навыки управления, способность рационального предвидения.

Функционально-декомпозиционное представление системы в форме агрегата дополняет математические методы моделирования. Общее представление системы наиболее удобно использовать в форме математической модели, например, в виде контуров обслуживания или векторной модели (См.: рис. 4).

 
Рис. 4. Представление  системы в виде агрегата

Методы разработки управленческих решений, рассмотренные выше, позволяют  увеличить эффективность управления, т.к. в данном случае анализируется  целый ряд факторов, влияющих на развитие организации. Факторы или  условия, которые могут быть не замечены отдельно взятым руководителем в  случае принятия им решения, при использовании  групповых и экспертных методов  анализируются комплексно, системно. Групповые формы разработки решений  более эффективны и надежны по сравнению с индивидуальными  методами.

 

 

 

 

 

3. Барьеры (преграды) и пути реализации организационных и индивидуальных целей и   рекомендации по преодолению преград.

 

Люди реагируют не на то, что в действительности происходит в их окружении, а на то, что воспринимается как происходящее. Учет некоторых  факторов из числа влияющих на восприятие в процессе обмена информацией позволяет  не допустить снижения эффективности  коммуникаций, своевременно устранив преграды, обусловленные восприятием.

Одна из таких преград  возникает по причине конфликта  между сферами компетенции, основами суждений отправителя и получателя. Люди могут интерпретировать одну и  ту же информацию по-разному в зависимости  от накопленного опыта.

Расхождение между основами суждений может становиться причиной избирательного восприятия информации в зависимости от круга интересов, потребностей, эмоционального состояния  и внешнего окружения людей. Эта  характеристика исключительно важна  для обмена информацией. Из нее следует, что во многих случаях люди воспринимают только часть сообщения, полученного  ими в физическом смысле. Трудности  организаций в обмене информацией  приписаны различию людей по признаку интерпретации получаемых ими сообщений. Как следствие идеи, закодированные отправителем, могут оказываться  искаженными и не полностью понятыми.

Информация, вступающая в  противоречие с нашим опытом или  ранее усвоенными понятиями, зачастую либо полностью отторгается, либо искажается в соответствии с этим опытом или  понятиями. В исследованиях подтверждено наличие тенденции восприятия людьми проблем организации в рамках основ суждений, формирующихся исходя из их конкретных функций.

Еще одна причина трудностей восприятия в процессе коммуникаций состоит в существовании преград, обусловленных социальными установками  людей. Если мы имеем неудачный опыт взаимодействия с определенными  работниками или отделами, по всей вероятности, на процесс обмена информацией  влияют установки людей.

Руководитель, не созидающий позитивно окрашенный климат в отношениях с другими, получит в дальнейшем урезанный обмен информацией  с сотрудниками. Со временем может  сложиться обстановка недоверия, антагонизма  и самозащиты. Согласно исследованиям  в атмосфере доверия растут информационные потоки и точность информации в обменах  ею между людьми в организации. В  одном из исследований установлено, что, если руководители честны и открыты  со своими сотрудниками, последние  в обмене информацией отвечают первым тем же самым. Чем выше открытость одного или обоих людей, участвующих в обмене информацией, тем ощутимее удовлетворение от контакта.

Семантические барьеры.

Целью коммуникаций является обеспечение понимания информации, служащей предметом обмена, т. е. сообщения. Вступая в информационный контакт  и используя символы, мы пытаемся обмениваться информацией и добиваться ее понимания. К используемым нами символам относятся слова, жесты и интонации. Именно этими символами обмениваются люди в процессе коммуникации. Отправитель  кодирует сообщение с помощью  вербальных и невербальных символов.

Семантика изучает способ использования слов и значения, передаваемые словами. Поскольку слова (символы) могут иметь разные значения для  разных людей, то, что некто намеревается сообщить, необязательно будет интерпретировано и понято таким же образом получателем информации.

Семантические вариации часто  становятся причиной неверного понимания, ибо во многих случаях не очевидно точное значение, приписываемое символу  отправителем.

Символ не имеет неповторимого  неотъемлемого значения. Значение символа  выявляется через опыт и варьирует  в зависимости от контекста, ситуации, в которой использован символ. Поскольку у каждого человека свой опыт, и каждый акт обмена информацией  в определенной мере является новой  ситуацией, никто не может быть абсолютно  уверен в том, что другое лицо припишет тоже значение символу, которое мы ему придали.