Организационная культура в организации

4. Привычки и традиции, связанные  с приемом и ассортиментом  пищи (как организовано питание  работников в организации, включая  наличие или отсутствие столовых  и буфетов; участие организации  в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность  питания; совместно или раздельное  питание работников с разным  организационным статусом и т.п.).

5. Осознание времени, отношение  к нему и его использование (восприятие времени как важнейшего  ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение  временных параметров организационной  деятельности).

6. Взаимоотношения между людьми (влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания и т.д.; соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов).

7. Ценности и нормы (первые представляют  собой совокупности представлений  о том, что хорошо, а что -- плохо; вторые -- набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения).

8. Мировоззрение (вера/отсутствие  веры в: справедливость, успех, свои  силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному  поведению, убежденность в наказуемости  зла и торжестве добра и  т.п.).

9. Развитие и самореализация  работника (бездумное или осознанное  выполнение работы; опора на интеллект  или силу; свободная или ограниченная  циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности  сознания и поведения людей; творческая  обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека  или акцент на его потенции  к росту).

10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту; качественные характеристики трудовой деятельности (quality of working life); достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации).

Влияние культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

1) игнорируется культура, серьезным  образом препятствующая эффективному  проведению в жизнь выбранной  стратегии;

2) система управления подстраивается  под существующую в организации  культуру; этот подход строится  на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения  желаемой стратегии, и выработке  альтернатив по «обходу» этих  препятствий без внесения серьезных  изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической  к органической схеме организации  на многих производственных предприятиях  долгое время не удается изменить  организационную культуру на  сборочных участках. В этом случае  в решении проблемы может помочь  данный подход;

3) делаются попытки изменить  культуру таким образом, чтобы  она подходила для выбранной  стратегии. Это наиболее сложный  подход, занимающий много времени  и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным  для достижения долговременного  успеха фирмы;

4) изменяется стратегия с целью  ее подстраивания под существующую культуру.

В целом можно выделить два пути влияния организационной культуры на жизнь организации.

Первый, как это было показано выше, -- культура и поведение взаимно влияют друг на друга.

Второй -- культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Таким образом, влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

 

2. Исследование организационной  культуры в организации ООО «Профи Спорт»

Организация ООО «Профи Спорт» образовалась семнадцать лет назад, занимается оптовой и розничной торговлей спортивной одеждой и инвентарём.

Во главе исполнительного органа находится генеральный директор. В обязанности ген. директора входит управление всеми структурами и подразделениями фирмы, организация функционирования, постановка целей, распоряжение имуществом и средствами, заключение и расторжение договоров, открытие счетов в банках, стимулирование подчиненных руководителей, принятие решений, и всего что необходимо для эффективного функционирования организации.

В качестве основы для диагностики организационной культуры были использованы: методика на определение типа организационной культуры С. Ханди и методика определения удовлетворённости трудом В.Б. Штолера.

Методика С. Ханди, построенная на основе классификации Харрисона включает следующие четыре типа культуры:

1. Культура власти: существует центральный  источник власти, который производит  контроль; мало правил и процедур, атмосфера конкурентная, ориентированная  на власть и политику.

2. Культура роли: работа контролируется  процедурами и правилами, а роль, или должностные обязанности, представляют  для людей большее значение, чем  человек, который ее исполняет. Власть  ассоциируется с должностью, а  не с человеком.

3. Культура задачи: целью является  объяснение необходимых для решения  задачи людей и создание им  условий для совместной работы. Влияние основывается больше  на экспертной власти, чем на  должности или личной власти. Здесь культура адаптивна, а важность  командной работы возрастает.

4. Культура личности: центральное  место отводится человеку. Организации  существуют только для обслуживания  при помощи людям в их работе.

Исследование так же направлено на выявление уровня:

- интереса к выполняемой работе,

- удовлетворенности достижениями  в профессиональной деятельности,

- удовлетворенности взаимоотношениями  с коллегами и руководством

- удовлетворенности условиями  труда,

- предпочтения выполняемой работы  высокому заработку,

- профессиональной ответственности  работника.

Всего в исследовании приняло участие 35 человек, из них - 18 человек мужского пола, остальные 17 - женского. Возрастной состав испытуемых 18 - 40 лет.

В результате исследования, проведённого по выявлению типа организационной культуры в организации ООО «Профи Спорт» по методике Ханди были получены следующие результаты:

Респонденты определили следующие типы культуры

Культура власти - 14 чел. (40%)

Культура роли 12 чел. (34%)

Культура задачи - 6 чел. (17%)

Культура личности 3 чел (8%)

40% специалистов характеризуют, что  власть в отделении принадлежит  генеральному директору, который  контролирует почти все процессы  работы в организации. Он является  очень компетентным специалистом  в отрасли продаж. Очень часто  он является намного более  знающим и умелым в делах, чем  его подчиненные. Основное достоинство  данной культуры заключается  в быстрой реакции на внешние  изменения и чётким исполнением  принятия решений.

34% респондентов поддерживают культуру  роли в организации, обращая внимание  на то, что у них типичная  бюрократическая культура, власть, в которой принадлежит законам  и инструкциям. Культура роли  в качестве базовых ценностей  имеет многоступенчатую систему, упорядочивающую отношения между  работниками, а также власть внутренних  правил и процедур, которые позволяют  управлять многими сотнями людей, сводя их деятельность к четкому  выполнению формальных функций. Организации с такой структурой  эффективно функционируют в стабильной, предсказуемой внешней среде.

Культуру задачи определяют в организации 17% респондентов, ссылаясь на то, что у них в отделении власть принадлежит компетентным руководителям и экспертам. Они утверждают, что данный тип культуры символизирует высший этап развития организации. Культура задачи как никакая другая гарантирует организацию от кризисов, так как способна не только организовывать труд большого количества людей, но и адекватно реагировать на изменения внешней среды.

И 8 % специалистов выделяют культуру личности. В основе создания организации в данном случае лежат амбиции отдельных личностей. Организация создавалась не для решения некоторых глобальных корпоративных задач, а для того, чтобы входящие в нее люди могли добиться своих личных целей, более полно удовлетворить свои потребности.

В результате проведенного исследования на выявление определение удовлетворенности трудом были получены следующие результаты:

- интерес к работе - 17 чел.(48 %);

- удовлетворенность достижениями  в работе - 15 чел. - (42%);

- удовлетворенность взаимоотношениями  с коллегами - 25 чел. (71%);

- удовлетворенность взаимоотношениями  с руководителем -35 чел (100 %);

- уровень притязаний в профессиональной  деятельности - 25 чел (71%);

- предпочтение работы высокому  заработку - 20чел. (57%);

- удовлетворенность условиями  труда - 35 чел (100%);

- профессиональная ответственность - 35 чел. (100%).

35 респондентами были выделены  такие главные составляющие удовлетворённости  трудом как:

Интерес к работе - (57%). Большинство опрошенных считают, что, проявляя интерес к своей работе это основной путь к стабильности организации. Все руководители хотят, чтобы их подчиненные были готовы самоотверженно трудиться ради процветания компании. Решают эту задачу премии и другие формы материального стимулирования. Конечно, все зависит от человека, но обычно само по себе материальное стимулирование не будет достаточно эффективным, пока условия, в которых работают люди, не будут побуждать работника трудиться как можно лучше. Интерес к работе складывается у них их трех составляющих: гордость за принадлежность к организации; стремление сделать больше, чем от тебя ожидают или требуют; лояльность к организации - готовность всегда отстаивать ее интересы.

14% специалистов ответили, что они  удовлетворены своими достижениями  в работе, но показатели в данной  сфере оставляют желать лучшего.

Удовлетворены взаимоотношениями с коллегами 84,3%. Многие считают, что у них сплочённый коллектив, именно чувство командного духа позволяет им функционировать. Укреплению взаимоотношений в коллективе способствуют корпоративные мероприятия, направленные на достижение одной цели, так считают многие опрошенные, что можно добиться с помощью общих праздников.

Все работники, это 100% разделяют ценности руководителя и удовлетворены взаимоотношениями с руководителем. Работать с единомышленниками, разделяющие твои взгляды на жизнь и бизнес - самая большая ценность для руководителя. Хороший сотрудник в этой компании это тот, в котором преобладают инициативность и ориентированность на результат.

Все респонденты (т. е 100%) которые были опрошены, удовлетворены условиями труда в организации, где созданы все условия для высокопроизводительного и интенсивного труда.

Согласно исследованию можно сделать следующий вывод, что 81,2% опрошенных удовлетворены трудом, и 22% не в полном объёме удовлетворены трудом в данной организации.

3. Формирование идеологии организационной  культуры на основе секторального  подхода в ООО «Профи Спорт»