Мотивация и социально – экономическая поддержка персонала гостиницы

Эта модель обеспечивает слаженную  четкую работу персонала гостиницы, работающего на единую цель. Всё вышеперечисленное позволяет мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов.

2.3 Предложения по совершенствованию системы мотивации и социально-экономической поддержки.

На основании проведенного анализа действующей системы  мотивации социально – экономической поддержки персонала в гостинице «Marriott Moscow Grand», можно сформулировать ряд предложений, направленных на ее совершенствование.

Система материального  стимулирования.

Опираясь на изложенное выше можно сформулировать ряд рекомендаций по совершенствованию системы премирования.

Необходимо изменить принципиальный подход к формированию материального  вознаграждения, а именно:

• премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее.
• сведение к минимуму субъективизма можно добиться только за счет - внедрения организационно - технических методов, таких как постановка учета показателей на ЭВМ;
• необходимо сократить количество показателей премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования и долю каждого показателя в нем.

Повышение удовлетворенности  трудом.

Удовлетворение как индивидуальных, так и социальных потребностей работников можно осуществлять с помощью  реструктуризации и реорганизации труда с применением двух взаимосвязанных подходов. Первый из них заключается в реструктуризации индивидуального труда, а второй связан с изменениями в организационном контексте.

Основными методами реструктуризации индивидуального труда являются:

ротация - движение сотрудников с одного места работы на другое, из одного депар­тамента в другой для приобретения определенного опыта работы в разных службах,

горизонтальное увеличение круга выполняемых работ и  задач персонала с помощью  комбинации нескольких взаимосвязанных  друг с другом работ одного и того же уровня,

обогащение труда - вертикальное расширение с помощью увеличения обязанностей и возможностей для дальнейшего развития, нацеливая служащих на большую автономию при планировании и исполнении своих функций.

Первый метод помогает предприятиям индустрии гостеприимства проводить более гибкий подбор персонала  и сокращать различия в занимаемых позициях. Например, ротация работников в отеле, скажем, из службы размещения в ресторан помогает работникам получить полное представление об общей работе отеля и дает ощущение разнообразия в труде, предотвращая нежелательную  монотонность.

Расширение труда является не очень популярным мероприятием среди  персонала организаций индустрии  гостеприимства из-за того, что оно  не может обеспечить достаточного уровня внутренней удовлетворенности работой  и должным образом развивать  трудовые навыки работников. Последние  в нем видят скрытое увеличение обязанностей и задач, а также  причину для увеличения рутинности. Это все заметно, например, при  расширении полномочий официантов при  обслуживании разных мероприятий в  отеле. Если раньше оказываемые ими  услуги могли являться частью обслуживания отдельных посетителей ресторана, то теперь они обязаны оказать  полное обслуживание даже не одному посетителю, а отдельной малой группе участников мероп­риятия.

Последний метод позволяет  служащим обеспечить комплексное обслуживание с помощью их прямого контакта с клиентами, снижая роль вмешательства  руководства в их работу. Например, внедрение соответствующая система  для горничных. Руководству в  этой системе необходимо проводить  только пробную выборочную проверку их работы.

Применение всех этих методов  может оказаться эффективным  и полезным, если их применять систематично и не хаотично.

В подходе, связанном с  организационными изменениями, основное внимание необходимо уделить эффективному использованию человеческих ресурсов, развитию навыков и организационным  функциям с применением в основном методов так называемых автономных рабочих групп – маленьких  групп служащих, обязанных самостоятельно организовать и регулировать свою работу, но имеющих большую степень свободы  действий и выбора. Например, предоставление участка труда, т. е. определенного  количества номеров для уборки группе горничных, которые несут ответственность  за свой участок, а внутри группы сами разделяют обязанности, здесь немалое  значение будет имеет также и  стиль менеджмента - обеспечение  атмосферы доверия со стороны  менеджеров.

Обучение персонала.

Особенности деятельности ресторана, а также стоящие перед ним  цели выдвигают принципиально новые  требования к работникам – руководителям, специалистам, в части организации  и содержания их подготовки и переподготовки.

Обучение, повышение квалификации, переподготовка работников и решение  в качестве основной цели задач по формированию конкурентоспособного персонала  выдвигают перед кадровой службой  новые, весьма сложные и актуальные задачи по выработки и реализации основных направлений подготовки кадров.

Виды обучения персонала:

• повышение квалификации работников – обучение, направленное на последовательное совершенствование их профессиональных знаний, навыков;
• подготовка вновь принятых работников.

Должностные инструкции

Не маловажным фактором стимулирования является наличие четких должностных  инструкций. При изучении системы  стимулирования в ресторане мы установили, что должностным инструкциям  не предается серьезного значения, хотя их введением достигается целый  ряд целей, которые разделяются  на общие и специальные.

Общие:

• Рациональное разделение труда;
• Правильный подбор кадров, их расстановка и использование;
• Укрепление служебной дисциплины в организации;
• Повышение эффективности деятельности организации;
• Специальные:
• Создание организационно-правовой основы служебной деятельности сотрудников;
• Повышение ответственности сотрудника за результаты его деятельности, осуществляемого на основании трудового контракта;
• Обеспечение объективности при аттестации сотрудников, его поощрении и наложении на него дисциплинарного взыскания.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

При всей широте методов, с  помощью которых можно мотивировать работников, руководитель должен сам  выбирать, каким образом стимулировать  каждого работника для выполнения главной задачи – выживание фирмы  в