Кадровая политика в области стимулирования персонала

Кадровая  политика в области стимулирования персонала

В широком смысле кадровая политика - это система осознанных и определенным образом сформулированных и закрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствии с долговременной стратегией фирмы.

 

 

В узком смысле слова кадровая политика - это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующийся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и фирмой в целом.

 

 

Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда. 

 

Системы стимулирования труда включают в себя: 

 

1. Материальное и нематериальное вознаграждение, социальные программы. 

2. Организационно-психологические  пути мотивации, к которым относятся  организация условий труда, система  контроля работы и оценки результатов,  система корпоративных ценностей  и установок.  
         

           Система стимулирования труда может включать в себя две основных формы: материальное вознаграждение и нематериальное вознаграждение. 

 

  
Принципы системы стимулирования: 

 

а) Средства на оплату труда должны быть заработаны, оплата труда тесно связана с его результатами и зависит от них; 

б) Методика расчета размера  вознаграждения должна быть понятна  и доступна каждому работнику; 

в) Система стимулирования является гибкой и соответствует  целям и направлениям развития компании.

Задачи и цели систем мотивации 

 

 

Любой мотив труда можно  разложить на: 

 

1. Потребность, которую хочет удовлетворить работник; 

 

2. Благо, позволяющее удовлетворить  эту потребность; 

 

3. Трудовое действие, необходимое  для получения блага; 

 

4. Цена – издержки, материального  и морального характера, связанные  с осуществлением трудового действия.

СИСТЕМА МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА 

  
Существует два фундаментальных подхода к вопросу материального стимулирования персонала: 

1. система  оплаты труда, ориентированная  на работника; 

2. система  оплаты труда, ориентированная  на результаты работы. 

  
       В системе оплаты труда, ориентированной на работника целью организации является стимулирование не прямых результатов, а мотивирование работника на долгосрочное, активное и добровольное участие в решении проблем предприятия. Стимулируется лояльность и приверженность работника организации, не труд, а работник, весь его творческий потенциал. 

       Уровень  заработной платы определяется не результатами труда, а "стоимостью жизни" работника, то есть уровнем потребления в пределах различных сроков жизни работника. Максимальную заработную плату получают сотрудники в возрасте от 25 до 35 лет, поскольку в это время повышенные расходы связаны с созданием семьи, рождением детей, приобретением жилья и т.д. Затем постепенно общий уровень оплаты труда снижается (в пределах уровня оплаты занимаемой должности). 

В системе оплаты труда, ориентированной на результаты, напротив, основной акцент делается не на потребностях работника, а на потребностях организации. Цель системы - прямое влияние на результаты трудовой деятельности. Вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных или групповых различий в выполнении деятельности.

В данном случае оплата выполняет  стимулирующую функцию: она превращается в механизм непосредственного воздействия  на результаты труда сотрудников.

СИСТЕМА НЕМАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА 

  
Методы:   
1. предоставление пособий; 

2. награды и статусные различия; 

3. психологические способы стимулирования.

 

К пособиям относятся:

• Дополнительные пособия (за неотработанное время):
• отпуска и каникулы;
• оплата больничных листов;
• выплата при увольнении;
• страховка по безработице и дополнительные пособия по безработице (выплачивается людям, оставшимся без работы не по своей вине).
• выплата страховок:

Принципы метода наград и статусных  различий:

Награждение всегда имеет символический  смысл. Это значит, что ценность награды определяется не ее материальной стоимостью (вещи или услуги), а ее значимостью для того сотрудника, которого награждают.

Награда носит исключительный характер и вручается за выдающиеся результаты работы сотрудника. То есть вне зависимости  от характера награды, получить ее могут  только отдельные сотрудники и только за достигнутые результаты. В противном  случае этот метод теряет свою мотивирующую силу.

 

Виды наград:

• Награды в материальном выражении

 

• Награды в виде знаков отличия, предоставляющих сотруднику возможность отличаться от своих коллег по каким-либо признакам (например, статусным)

 

• Предоставление льгот, услуг или привилегий - путевки на отдых, билеты на концерт, возможность использования служебного автомобиля, повышение по службе и т.д. В отличие от пособий этот вид мотивирования используется только при награждении за успехи, а не предоставляется "автоматически" всем сотрудникам.

Внутренняя мотивация - это стремление совершать деятельность ради нее самой, ради награды, которая содержится в самой деятельности. 

 

 

На основе предположения, что основную роль в мотивированности сотрудников играет их собственная внутренняя мотивация, Хакман и Олдхем создали модель рабочей мотивации. 

 

 

Она включает три уровня:

• ключевые характеристики работы, которые вызывают
• основные психологические состояния, в свою очередь ведущие к
• личностным и рабочим результатам (которые представлены на схеме).

Ключевые характеристики работы включают:

 

• разнообразие умений - та степень, в которой работа требует разнообразных видов активности, подразумевающих использование ряда различных умений и способностей личности. Разнообразность необходимых умений повышает субъективную значимость работы для человека.

 

• идентифицируемость задания - степень, с которой работа требует завершения целостной и определенной задачи или этапа работы от начала и до конца с видимым результатом.

 

• значимость задания - степень, в которой задание имеет существенное влияние на жизнь или работу людей как в данной организации, так и во внешнем окружении.

 

• автономность - та степень, в которой работа предоставляет реальную свободу, независимость и возможность действовать по своему усмотрению в планировании работы и определении способов ее выполнения.

 

• обратная связь - та степень, в которой выполнение заданий сопровождается получением прямой и ясной информации относительно эффективности работы.

Основные психологические состояния:

 

• переживаемая значимость работы - та степень, в которой работа переживается человеком как значимая, полезная и стоящая.

 

• переживание ответственности за результаты работы - степень, в которой человек чувствует себя лично причастным к результатам работы и ответственным за них.

 

• знание результатов - степень, в которой человек знает и понимает, насколько эффективно он выполняет работу на всем ее протяжении.