Этапы и структура трудовой адаптации

Работники, имеющие опыт практической работы, поступая на новое предприятие (вторичная  адаптация), профессионально адаптируются быстрее, для них существенное значение имеет вхождение в новый социум. Общаясь с членами трудового  коллектива, работник получает информацию о формальных и неформальных группах  и лидерах, нормах поведения, традициях, обычаях, принятых в социуме, деловых  и личных качествах его членов. Эта информация не просто пассивно усваивается им, она соотносится  с его системой взглядов, убеждений  и ценностей, которые являются результатом  предшествующего жизненного опыта  работника, проходит оценку, в результате которой формируется его собственное  отношение к окружению.

Несмотря  на различия адаптации отдельных  демографических групп работников, следует подчеркнуть, что все  виды адаптации не существуют изолированно друг от друга, а теснейшим образом  взаимосвязаны и взаимообусловлены, поэтому управление процессом адаптации  требует разработки единой системы  мероприятий, обеспечивающих его быстроту и успешность.

 

Факторы успешности процесса адаптации.

Успешность процесса адаптации  определяется целым рядом факторов, которые можно сгруппировать  следующим образом:

• Профессиональные факторы, определяющиеся должностными обязанностями, сложностью существующей техники и технологии, масштабностью руководства, престижностью профессии, содержанием труда, возможностями повышения квалификации и должностного продвижения, стажем работы и т. д.
• Организационно-управленческие факторы, обусловленные организационной структурой предприятия, организацией труда, использованием специалистов по специальности, качеством организации стажировки для молодых специалистов и работы по профориентации, объективностью оценки персонала, информированностью и т. д.
• Социально-гигиенические факторы, к которым относятся условия труда, техника безопасности и охрана труда работников и т. д.
• Экономические факторы, связанные с системой оплаты труда, уровнем заработной платы, системой материального стимулирования и т. д.
• Социально-психологические факторы, обусловленные уровнем развития корпоративной культуры, социально-психологическим климатом, стилем руководства, системой морального поощрения и т. д.
• Личностные факторы, связанные с социально-демографическими особенностями адаптантов (пол, возраст, национальность), а также с субъективными характеристиками личности: мотивами, интересами, ценностной ориентацией, деловыми и личными качествами.

 

Проблемы новых сотрудников.

1. Позитивно-негативный результат труда. Если деятельность нового сотрудника приносит результаты, которые он сам расценивает как позитивные, он ощущает удовлетворение, если нет (в связи с новыми, изменившимися условиями работы) - неудовлетворение или даже фрустрацию. Если фрустрирующее состояние появляется каждый день, то оно накапливается и негативно отражается на психике сотрудника и, возможно, со временем начнет "выплескиваться" на коллег, семью, а в запущенных случаях может привести к возникновению зависимости от алкоголя и т.д.

2. "Отравители" трудового процесса. Даже такая, казалось бы, мелочь, как способ обращения к коллегам, может вызвать конфликт между коллективом и сотрудником. Например, вы долго работали в компании, где царили чопорность и консерватизм, все называли друг друга на "вы", по имени и отчеству. А первое, что вы слышите, перейдя в новую, молодую организацию (да еще при всем коллективе), - "Привет! Ты кто? Ах, Вася! Ребята - это Вася, наш новый сотрудник" (вместо привычного Василий Васильевич). Результат - раздражение, испорченное настроение. Такие мелочи со временем превращаются в "снежный ком".

Если сотрудник  испытывает напряжение в связи с  какой-то частью его работы, он должен обратить внимание на этот процесс  и постараться разрешить проблему (освоить какие-то новые знания, обратиться к психологу и т.д.). Игнорировать ее нельзя, в противном случае фрустрация будет накапливаться.

3. Зависимость от позиций клиента. Если автор работы слишком остро воспринимает мнение других (либо не в состоянии игнорировать эти мнения, либо не умеет формировать их с позитивным для себя результатом), возникает фрустрирующее состояние.

4. Соотносимость фрустрации и удовлетворения. Неумение наладить отношения с коллегами может быть компенсировано высокой технической компетентностью. Но если уровень фрустрации выше или сопоставим с уровнем удовлетворения, получаемого от работы, такой сотрудник вряд ли долго продержится. Причем его уход может оказаться абсолютным сюрпризом для работодателя - рабочие показатели сотрудника при этом могут быть высокими. Только если удовлетворенность работой выше, чем неудовлетворенность, у новичка есть предпосылки остаться в организации. Естественно, для этого его нужно мотивировать. Часто решающим мотивирующим фактором оказывается зарплата. До тех пор, пока другие мотиваторы компенсируют приобретенную и накопленную фрустрацию, обе стороны трудовых отношений могут даже не догадываться, что последние в опасности.

Однако чем  чаще возникают подобные ситуации, тем чаще сотрудника посещают сомнения. Постепенно снижается уровень доверия  и лояльности к фирме, а вместе с ними уходит мотивация, падает качество выполняемой работы. Пройдет немного  времени, и если отношения компании и сотрудника не изменятся, то, скорее всего, им придется расстаться. А между  тем потрачено время, вложены  средства... Выходит, что система  адаптации персонала не просто полезна, она необходима, чтобы компания могла  развиваться.

 

Критерии адаптации сотрудников.

Критериями адаптации для управленческого  персонала могут быть:

• выполнение должностной инструкции;
• качество выполненной работы;
• количество выполненной работы;
• соблюдение стандартов времени и обслуживания;
• производимое впечатление;
• способность влиться в коллектив;
• заинтересованность в работе;
• интерес к повышению квалификации и служебному росту;
• соблюдение корпоративной культуры;
• удовлетворительная оценка качества трудовой жизни.

 

Критерии адаптации для рабочих:

• выполнение норм выработки;
• выполнение сменносуточных заданий;
• освоенность рабочего места в соответствии с техническими условиями;
• качество работы, процент бракованной продукции в допустимых пределах;
• соблюдение трудовой дисциплины;
• способность влиться в коллектив;
• соблюдение корпоративной культуры.

Впрочем, для  каждой организации критерии оценки и программа адаптации имеют  индивидуальный характер, и ваше дело - решить, в каком объеме проводить  эту процедуру, какие дополнительные аспекты в нее ввести. Принципиальным остается лишь одно - система адаптации  персонала должна стать частью стратегии  успешного развития компании.

 

Факторы трудовой адаптации.

Управление  процессом адаптации подразумевает: выделение факторов, влияющих на успешность адаптации; разработку показателей  эффективности процесса, определение  круга адаптационных мероприятий, а также круга лиц, которые  будут реализовывать такие программы  и контролировать их реализацию; разграничение  сферы ответственности подразделений, включенных в процесс.

Так как  адаптация – двусторонний процесс  между личностью и той производственной средой, в которую она включается, все факторы адаптации могут  быть разделены на две группы: личностные и производственные.

Факторы трудовой адаптации – это условия, влияющие на течение, сроки, темпы и результат  этого процесса.

Личностные	Производственные
Социально-демографические: Стаж, возраст. Образование Психологические: Уровень притязаний Восприятие самого себя	Производственные Содержание трудовой деятельности Условия труда и правила внутреннего распорядка, организация труда, руководство Возможности повышения квалификации, участия в обсуждении принимаемых решений
Социологические: Степень профессионального интереса Степень заинтересованности в собственном заработке Наличие установки на продолжение образования Знание производственных перспектив	Виды и способы передвижения на работу, продолжительность передвижения  на работу. Заработная плата Психологический климат в коллективе.

 

Особенности адаптации: от рабочего до руководителя.

Итак, быстрота привыкания сотрудника к новой компании зависит от многих факторов: профессии, опыта работы, личностных  особенностей. Сотрудников организации с точки  зрения квалификации можно условно  разделить на несколько групп:

1. Рядовые  сотрудники, рабочий персонал.

2. Специалисты,  служащие, инженерно-технические работники  (ИТР)

3. Молодые  специалисты.

4. Руководители  среднего звена

5. Руководители  высшего звена.

6. Сотрудники  удаленных офисов.

Для каждой группы персонала имеют приоритет  различные аспекты адаптации. Рассмотрим подробнее особенности данного  процесса для разных категорий работников.

• Рядовые сотрудники:

Процессу  адаптации рядовых сотрудников, к  которым относятся, например, рабочие  производства и обслуживающий персонал офиса, не всегда уделяется достаточно внимания. При этом на большей части  промышленных и сервисных предприятий  эта группа – самая многочисленная и в случае малейших негативных изменений  в организации «голосует ногами», проще говоря, увольняется. Чтобы  этого избежать, для данных сотрудников  следует использовать хотя бы минимальный  набор инструментов адаптации: проводить  вводный инструктаж, объяснить алгоритмы  работы и т.д. Целесообразно обеспечить выход в производственные цеха в  определенный день, например, в пятницу. Этот день должен быть полностью распланирован: работники оформляются в отделе кадров, посещают инструктажи по охране труда и технике безопасности, получают рабочую одежду, для них  проводят экскурсию по предприятию. В понедельник сотрудники уже  готовы к первому рабочему дню.

Для этой категории  работников приоритетна социально-психологическая  адаптация, так как большую часть  рабочего времени они проводят, будучи объединенными в бригады или  смены, и при этом важно, чтобы  новичок как можно быстрее  освоился в коллективе.

Немаловажен и психофизиологический фактор. Практика показывает, что кандидаты часто  переоценивают свои силы, и неоднократные  предупреждения менеджера по персоналу  в ходе собеседования, что работа физически сложна, остаются неуслышанными. Как следствие, люди увольняются  через неделю. Поэтому на собеседовании  нужно изначально определять ключевые требования к будущим сотрудникам.

• Специалисты, инженерно-технические работники.

Для данной категории персонала приоритетна  организационная адаптация, в ходе которой знакомят со спецификой работы подразделения, ходом бизнес-процессов. Что касается профессионального  аспекта, все зависит от того, на какой стадии жизненного цикла находится  сама компания. На этапе активного  развития у нее,  скорее всего,  нет возможности привлекать сотрудников  «на вырост» и обучать их в  процессе работы, так как большинство  служб только формируется. Такие  организации делают ставку на уже  «готовых» специалистов, по сути, «покупая»  на рынке труда их профессиональные компетенции. Если же фирма находится  на стадии стабильности и  делает упор на совершенствование качеств персонала  за счет внутренних ресурсов, то профессиональный аспект адаптации новичков – следующий  по значимости после организационного.

• Молодые специалисты.

Результаты  исследований показывают: от 20 до 30%, образовательных  программ вузов не дают даже минимально необходимого для профессиональной деятельности набора компетенций. Таким  образом, для молодых специалистов приоритетна профессиональная адаптация. В настоящее время большинство  организаций имеют программы  по работе с выпускниками вузов, направленные на преодоление разрыва между  требуемыми и текущими уровнями развития их квалификации.

Наем молодых  специалистов имеет неоспоримое  преимущество: если адаптация проводится эффективно, у них формируется  лояльность к компании с первого  дня работы. Однако есть и недостаток: отдача молодых специалистов не всегда становится очевидной за короткое время, и нет гарантий, что из вчерашнего студента получится хороший профессионал.

К тому же молодым  специалистам приходится осваивать  особенности не только компании, но и бизнес-среды в целом, по той  же причине – отсутствие у них  опыта работы. Поэтому организационный  аспект адаптации – следующий  по значимости.

За всеми  вновь пришедшими молодыми специалистами  распоряжением по подразделению  закрепляются наставники. Между молодым  работником и наставником заключается  договор, в котором отражены взаимные обязательства на весь период шефства. По окончании наставничества молодой  работник сдает экзамены по теоретической  части и делает пробную работу на учебно-тренировочном рабочем  месте, перед квалификационной комиссией  своего подразделения. По результатам  сдачи молодыми работниками пробных  работ в конце года определяется лучший наставник  компании (конкурс  наставников).

• Линейные руководители