Экономическая оценка эффективности переподготовки и повышения квалификации работников (на примере ОАО «НЛМК»)

         Хотя развитие техники в перспективе будет оказывать все большее влияние на процессы обучения, оно вряд ли сможет полностью исключить личные контакты человека с человеком. Это еще раз подчеркивает важность роли руководства в процессе подготовки персонала.

         Разработка и реализация методов обучения персонала состоит из следующих шагов: [4, c.177].

         1. Определить: потребности персонала в обучении, уровень профессионального и личностного развития сотрудников, целесообразность обучения тех или иных работников.

         2. Разработать: систему обучающих мероприятий, включающих контроль за усвоением знаний и формированием навыков, систему поддержки результатов обучения.

         3. Включить систему обучения в систему стимулирования персонала.

         4. Организовать обучающие мероприятия (лекции, семинары, тренинги, рабочие группы и т.д.), адаптированные к потребностям и особенностям данной организации.

         5. Получить  «обратную связь» по результатам обучения.

         Существуют разные виды обучения работников. Например:

         - долгосрочное дополнительное образование сотрудников, связанное со стратегическими задачами организации;

         - краткосрочное обязательное образование сотрудников, вызванное необходимостью поддержания технологических процессов на современном уровне;

         - краткосрочное дополнительное образование сотрудников, связанное со стратегическими задачами организации.

         Долгосрочное дополнительное обучение работников, связанное со стратегическими задачами организации, включает в себя получение второго высшего образования, а также участие в долгосрочных обучающих программах и мероприятиях. С точки зрения бизнеса такое образование можно рассматривать как инвестиции в персонал, которые начинают работать через определенное время.

         Краткосрочное обязательное и дополнительное обучение работников, связанное с оперативными задачами организации – это очень большой спектр различных мероприятий, которые необходимы для эффективного оперативного управления, связанных со стратегическими задачами организации. В эту категорию входят семинары и бизнес-тренинги, которые представляют интерес для организации, как на нынешнем этапе, так и в перспективе. Это могут быть конференции и выставки, где происходит обмен опытом. Также сюда можно отнести и участие специалистов предприятия в работе различных профессиональных клубов и сообществ.

         Обучение бывает краткосрочное и долгосрочное. Краткосрочное обучение – это профессиональные тренинги и семинары. В процессе такого обучения отрабатывается несколько навыков. Его продолжительность составляет от одного до трех дней. Как правило, в условиях современной бизнес-среды эффект от краткосрочного обучения заметен в течение трех-четырех месяцев, максимум – полгода. В нем больше заинтересована фирма для решения своих бизнес-задач, поэтому его обычно целиком оплачивает организация.

         В долгосрочном обучении заинтересована и фирма, и сотрудники. Оно повышает стоимость работника на рынке труда. В этом случае повышается и мотивация работника, и его лояльность. С другой стороны, предприятие имеет компенсацию части затрат, и, заключая договор с сотрудником, получает определенные гарантии его работы в организации и использование полученных им знаний.

         Важный этап обучения персонала  –  проверка полученных знаний. При внешнем обучении оценить знания, полученные работниками, довольно сложно, так как организация, проводившая обучение, заинтересована в высоких показателях усвоения знаний и может исказить результаты оценки, или они могут быть необъективными. В остальных случаях оценить полученные знания можно. Существуют различные методы оценки знаний, так, в зависимости от формы и методов обучения, работники могут сдавать зачет, экзамен, писать какую-либо работу, могут быть проведены деловая игра, практическая ситуация.

 

 

1.3. Оценка эффективности процесса обучения

 

 

         Завершающий этап процесса обучения персонала – оценка эффективности персонала. Его основная цель заключается в анализе влияния обучения на конечные результаты деятельности всего предприятия.

         Оценить эффективность процесса обучения в цифрах реальной прибыли достаточно сложно, поэтому возможна оценка эффективности на основе качественных показателей. Так некоторые программы проводятся не для получения знаний, умений и навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения.

         Для качественной оценки эффективности процесса обучения могут также использоваться косвенные методы, такие как сравнение результатов тестов, проводимых до обучения и после, наблюдение за рабочим поведением прошедших обучение сотрудников, наблюдение за отношением обучающегося к изменениям, проводимым на предприятии и другие [16, c.228].

         Возможна также и количественная оценка. Но и она основана на относительных показателях, таких как удовлетворенность слушателей учебной программой, оценка усвоения учебного материала, эффективность удовлетворения запросов организации в обучении, выражаемых числами от 0 до 1. Каждому показателю присваивается свой коэффициент важности, который может меняться в зависимости от организации. Тогда интегральный показатель рассчитывается как среднее арифметическое произведений этих показателей на коэффициенты важности.

         Оценка эффективности процесса обучения позволяет решить следующие задачи:

         - осуществление контроля за реализацией программных пунктов системы обучения;

- анализ и корректировка слабых сторон;

- мониторинг эффективности, качества;

- мониторинг результативности обучения;

- разработка и внедрение корректирующих мероприятий.

         Каждая компания, проводящая обучение, стремится, чтобы его эффективность была максимальной. Чтобы добиться этой цели, требуется уделить достаточно внимания каждому этапу процесса обучения. Невнимание к любому из этапов, скорее всего, сведет на нет все результаты этого или будущих процессов обучения персонала в организации.

         Обучение  квалифицированного персонала эффективно  в том случае, если связанные  с ним издержки будут в перспективе  ниже издержек предприятия на  повышение производительности труда  за счет других факторов или  издержек, связанных с ошибками  в найме рабочей силы.

         Обучение персонала затрагивает  важные факторы социальной эффективности.  Повышение профессионализма положительно  отражается на гарантии сохранения  рабочего места, возможностях  повышения в должности, расширения  внешнего рынка труда и стабилизации  внутриорганизационного рынка труда,  величине доходов организации,  удовлетворенности трудом персонала  и возможностях работников в самореализации [27, с.403].

         Критерии оценки должны быть  установлены до обучения и  доведены до сведения обучающихся  и обучающих. После завершения  обучения и проведения его  оценки результаты сообщаются  в службу управления персоналом, руководителям обучавшихся сотрудников  и самим сотрудникам, а также  используются при дальнейшем  планировании профессионального  обучения в компании.

         Очень полезно проведение повторной  оценки эффективности обучения  путем анализа изменений в  результатах работы прошедших  его сотрудников через определенный период времени (например, полгода), что дает возможность оценить долгосрочный эффект программы обучения.

         Таким образом, обучение персонала в организации – это сложный процесс, ставящий перед собой три основные задачи: образовательную, развивающую и воспитательную. Это обеспечивает большое количество целей, которые могут быть достигнуты с помощью обучения кадров. Некоторые из них могут быть решены даже без особого внимания руководителя, организующего процесс обучения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ПЕРЕПОДГОТОВКИ И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ РАБОТНИКОВ ОАО «НЛМК»

 

2.1. Краткая  характеристика ОАО «НЛМК»

 

В 1931 году на базе местных железорудных месторождений началось строительство  нового металлургического завода и в ноябре 1934 года выдан первый чугун. Основной продукцией завода в довоенные годы был литейный чугун, который поставлялся на машиностроительные предприятия Центра и Юга страны. В послевоенные годы завод пережил «вторую молодость» и в 1951 году достиг довоенного уровня производства.

Сегодня ОАО «НЛМК» занимает третье место в России среди предприятий  по производству стали и проката. Производственные мощности Компании считаются  одними из самых технологически оснащенных в стране.

Основными видами сырья при производстве металлопродукции НЛМК являются: железорудное сырье, коксующийся уголь, лом черных металлов, ферросплавы, цветные металлы, цинк. Закупка сырья надлежащего  качества при обеспечении оптимальных  затрат на закупку, анализ ценовых тенденций, а также налаживание долгосрочных партнерских отношений с поставщиками составляют основные принципы снабженческой  политики ОАО «НЛМК».

Производственные мощности НЛМК расположены  в непосредственной близости от основных регионов потребления стали - в центре Европейской части России и Поволжье. Географическая близость к портам Балтийского  и Черного морей, а также к  нашим основным российским потребителям, большинство из которых находятся  в пределах 1500 км от Липецка, играет большую роль в снижении транспортных расходов.

ОАО «НЛМК» является одним из лидеров  российской металлургической промышленности по внедрению технологических инноваций.

В ходе реализации Программы технического перевооружения комбинат осуществляет проекты по дальнейшему усовершенствованию технологий, что позволяет снизить производственные затраты, увеличить выпуск продукции с высокой добавленной стоимостью и снизить негативное воздействие на окружающую среду.

Таблица 2

Основные производственные показатели ОАО «НЛМК»

Показатель	2009 год млн. тонн	2010 год млн. тонн	% к 2009 г.	2011 год млн. тонн	% к 2010 г.
Чугун	8,4	8,5	101,2	9,1	107,1
Сталь	8,5	8,5	100	9,3	109,4
Прокат	7,8	7,9	101,3	9,4	119
Итого:	24,7	24,9	100,8	27,8	111,6

 

В настоящее время комбинат производит около 13% российской стали, 20% плоского проката и 53% проката с полимерными  покрытиями, также занимает первое место в России по производству холоднокатаного  проката, является крупнейшим производителем электротехнических сталей в Европе.

Продукция ОАО «НЛМК» пользуется устойчивым спросом на внутреннем и внешнем  рынках.

ОАО «НЛМК» – вертикально-интегрированная  металлургическая компания.

В число  основных видов продукции Новолипецкого  металлургического комбината входят передельный чугун, слябы, горячекатаная  сталь, а также различные виды продукции с высокой долей  добавленной стоимости, такие как  холоднокатаный прокат, электротехническая сталь и другие специальные виды листового проката. НЛМК является одним  из крупнейших производителей электротехнических сталей в мире, занимает лидирующие позиции в России по производству холоднокатаного, оцинкованного проката, а также стали с полимерным покрытием.

В 2009 году Группа НЛМК поставляла металлопродукцию в более чем 70 стран мира. По итогам конкурса «Лучший российский экспортер  года» Компания удостоена Диплома Министерства промышленности и торговли РФ за победу в номинации «Черная металлургия (черные металлы) – Лучший экспортер отрасли». НЛМК поставляет свою продукцию всем промышленным секторам российской экономики – в строительстве, производстве машин и оборудования, транспортном, энергетическом и сельскохозяйственном машиностроении, производстве труб.

Сбытовая политика Компании основана на развитии долгосрочных взаимоотношений  с заказчиками, включая конечных потребителей, которые закупают продукцию  через наших партнеров-оптовиков  посредством обеспечения стабильного  качества, конкурентных цен и своевременных  поставок.

ОАО «НЛМК» – предприятие полного металлургического цикла находится в Липецке, примерно в 500 км к югу от Москвы в центре Европейской части России. В его состав входит:

         - Агломерационное производство с четырьмя агломашинами;

         - Коксохимическое производство с четырьмя батареями общей мощностью 2,7 млн. тонн кокса (две батареи были выведены из эксплуатации в 2008 г., еще две - в феврале 2009 г.);

         - Два доменных цеха с пятью доменными печами общим объемом 11.400 м3;

         - Два конвертерных цеха, в состав которых входят два конвертера емкостью по 300 тонн каждый, три конвертера емкостью 160 тонн каждый, и девять УНРС: шесть криволинейного типа, одна радиального типа и две вертикального типа;