Эффективность использования зарубежных моделей менеджмента на белорусском туристическом рынке

 

МИНИСТЕРСТВО  СПОРТА И ТУРИЗМА РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

Учреждение  образования

Белорусский государственный университет физической культуры

ИНСТИТУТ ТУРИЗМА

 

 

курсовая РАБОТА

по дисциплине «Основы менеджмента»

на тему: «Эффективность использования зарубежных

моделей менеджмента на белорусском туристическом рынке»

 

 

			Подготовила:		студентка  группы № 422  факультета менеджмента туризма и гостеприимства  Басалай Дарья Андреевна
				Руководитель:	Цепелева Анжелика Николаевна
Курсовая работа защищена на  оценку
"_______	"___"___________20__г.
_____________		________________

 

 

Минск 2013г.  

 

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

І. ЯПОНСКАЯ И АМЕРИКАНСКАЯ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА 5

І. 1. ЯПОНСКИЙ СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ 5

I. 1. 1. Особенности  японского менталитета как основы  национальной управленческой модели 5

I. 1. 2. Японский  поход к управлению кадрами 8

I. 2. АМЕРИКАНСКИЙ  СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ 11

I. 2. 1. Характеристика  американской философии менеджмента 11

I. 2. 2. Американская  модель управления персоналом 15

ІI. СРАВНИТЕЛЬНЫЙ  АНАЛИЗ АМЕРИКАНСКОЙ И ЯПОНСКОЙ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ 19

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 22

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 24

ВВЕДЕНИЕ

Управление  персоналом является одной из важнейших  функций менеджмента, так как  человек был и остается основной производительной, творческой силой, несмотря на все достижения в области механизации  и автоматизации. В туристической  деятельности роль человека очень высока, и к его способностям, уровню знаний и квалификации предъявляются все  более высокие требования.

Развитие  научно-технического прогресса привело  к изменениям условий и методов  труда, что в свою очередь, требует  новых эффективных форм организации  и управления персоналом. В разных странах эта задача решается, исходя из особенностей научно-технического, исторического, социально-политического развития этих стран, а также морально-этических, психологических норм и стилей поведения людей, их воспитания, традиций и устоев.

Данная работа посвящена специфике американской и японской моделей менеджмента. По своей сути это две своеобразные стратегии управления организацией и ее ресурсами – как производственными, так и человеческими.

Причиной  интереса к данным моделям стал высокий  уровень развития обеих стран. По моему мнению, это объясняется особенностями подходов к управлению. Американская и японская системы управления позволяют добиваться высоких показателей во всех сферах деятельности, в том числе и в туристической. А получаемая предприятиями прибыль дает повод задуматься об использовании этих концепций на белорусских туристических предприятиях. Этим и объясняется актуальность изучения особенностей американской и японской моделей менеджмента.

Целью данной работы является выявление:

• особенностей американского и японского стилей управления персоналом и возможности использования их в Беларуси.

В соответствии с данной целью в курсовой работе мною решаются следующие задачи:

1. Охарактеризовать американскую и японскую модели менеджмента
2. Провести сравнительный анализ американской и японской моделей менеджмента
3. Выяснить, что из зарубежного опыта управления может быть заимствовано для Беларуси

 

І. ЯПОНСКАЯ И АМЕРИКАНСКАЯ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА

І. 1. ЯПОНСКИЙ СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ

I. 1. 1. Особенности японского менталитета как основы национальной управленческой модели

Философия японского  менеджмента находится в сильнейшей зависимости от культуры этой страны. Поэтому первоначально целесообразно  остановиться на чертах японского менталитета, наиболее примечательной особенностью которого является групповое сознание. Японское общество однородно и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя, прежде всего, как член группы, а свою индивидуальность – как индивидуальность части целого. Видимо, поэтому одной из примечательных черт японского менеджмента является высокая степень лояльности работников своей организации. Однако, группизм наряду с положительными последствиями, имеет и негативные: он создал как бы самоизолирующуюся культуру, которая привела к утрате гибкости прежней эффективности [3].

Другими важными  чертами японского менталитета  называют иерархичность и стремление к гармонии. В управленческом контексте  эти три важнейшие составляющие японского менталитета проявляются, по мнению Хидеки Йосихара, следующим образом [6]:

1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонирует отношения рядовых сотрудников и с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность так же способствует улучшению взаимоотношения между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма – явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.
2. Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления пытается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпорационных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать, поддерживать корпорационные ценности на всех уровнях.
3. Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической активности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Например, во многих фирмах, собирающих телевизоры применяют систему сбора информации, при которой можно выявить когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Так выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов. Объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.
4. Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота – получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю над качеством, и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.
5. Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.

В дополнение к этим выделенным Хидеки Иосихарой признакам японского управления можно добавить и концепцию непрерывного обучения. Японцы восприимчивы к новым идеям. Они любят учиться на чужих ошибках и извлекать выгоду из чужого опыта. Они любознательны: внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически пополняют информацию из-за рубежа. Кроме того, японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение. Они заимствуют и быстро усваивают новые технологические методы и процессы. Японские рабочие не оказывают сопротивления внедрению новинок технического прогресса. Инновация – основа экономического роста, и японцы ей искренне привержены.

Таким образом, философия японского менеджмента  носит заметный отпечаток таких  особенностей японского менталитета, как коллективизм, тяготение к  гармонии (в том числе социальной), иерархичность и мягкий контроль, склонность к обучению и внедрению  новшеств. Все это в полной мере реализовано в системе производственных отношений.

I. 1. 2. Японский поход к управлению кадрами

Японская  система управления сформировалась к настоящему времени как органический сплав национальных традиций и передового опыта менеджмента. Чийе Накане провел блестящее исследование, имевшее своим предметом типы отношений в группах в связи с традициями национальных культур [4]. Он выдвинул основные положения концепции анализа внутренней структуры социальных групп, разделив типы устанавливающихся между людьми взаимоотношений на два: горизонтальный, как совокупность индивидов, которые обладают общими чертами (например, люди одной профессии) и вертикальный, при котором индивиды, обладающие различными чертами, связаны определенной социальной связью (например, семья, клан, клуб). Именно второй, «вертикальный» тип отношений является характерным и определяющим «лицо» японского общества.

Группа, к  которой принадлежит японец, значима  для него так же, как семья. В  японской фирме ее глава похож на отца. Члены семьи сотрудничают спонтанно. Царит неформальная атмосфера. Внутренние конфликты сведены к минимуму, в группах дружелюбные отношения. В Японии фирма считается органически целым, живым организмом, наделенным душой. Может смениться руководитель, но фирма останется. Считается, что фирма - долговременная организация, потому что она гарантирует пожизненный найм. (Такие отношения закреплены «Законом о корпоративной реорганизации», согласно которому в фирмах, которые столкнулись с финансовыми трудностями и находятся на грани банкротства, проводятся реорганизации). Считается, что предприятие бизнеса является замкнутой социальной группой, а работа должна занимать центральное место в жизни работников.

«Работодатели не используют один труд человека, они используют его всего».

Формула «предприятие есть люди» является искренним убеждением работодателей.  Японские управляющие прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные и нравственные ценности.

Как порождением  концепцией «человеческого потенциала»  можно рассматривать систему  группового принятия решений Ринги. Согласно ей ответственность за принятие решения не персонифицирована. За принятое решение несет ответственность вся группа. Предполагается, что  ни  один человек не имеет права единолично принять решение.

Нужно четко  понимать, что японский метод предполагает полное единодушие. Это не решение  большинства. Японцы питают отвращение к тирании большинства. Если полного  единодушия нет, решение не принимается. Если решению противопоставлено  мнение небольшого меньшинства, его  убеждают уважать взгляды остальных. Эта компромиссная позиция позже  будет вознаграждена.

Для японца считается невежливо  открыто возражать старшему и вышестоящему: несогласие нужно выражать очень дипломатично.

В противовес традиционной модели поведения «Х»  и «Y» японцы развили и успешно применяют модель «человеческого потенциала», согласно которой на первый план выдвигается идея о том, что людям требуется возможность применять и развивать свои способности, получая от этого удовлетворение. Концепция «человеческого потенциала» защищает такие условия труда, в которых способности работника поощряются к развитию, и уделяет особое внимание развитию у работников стремления к самоуправлению и самоконтролю.

Руководителям среднего звена г-н Исикава Каору советует [10]:

1)   «Полезность сотрудника определяется не его постоянным физическим присутствием, а потребностями фирмы в этом сотруднике. При четкой организации мероприятий физическое присутствие руководителя на фирме вообще не обязательно. Это относится к организациям, где доверие к подчиненным является непреложным  законом. С другой стороны, необходимо  непосредственное участие сотрудника в решении тех проблем, которые без участия именно этого работника будут решаться дольше или будут решены заведомо менее удачно - например,  разработка перспективного, нового продукта или освоение нового рынка сбыта. Потребность фирмы в сотруднике определяется такими его качествами, как быстрота реакции, сообразительность и инициатива. При возникновении непредвиденной ситуации такого сотрудника просят вернуться на фирму для участия в решении проблемы.

2)   Тот, кто управляет подчиненными, - руководитель лишь наполовину. Состоявшимся руководителем можно назвать того, кто способен управлять и вышестоящими по должности.

3)   Наделение подчиненных правами стимулирует всестороннее развитие их способностей и активизирует их творческие возможности. Руководитель является воспитателем своих подчиненных. Он должен делиться с ними знаниями и накопленным опытом непосредственно на рабочих местах. Одним из методов подготовки кадров, имеющим немаловажное значение, является наделение подчиненных необходимыми правами, позволяющими им решать вопросы по своему усмотрению. При этом подчиненные должны хорошо представлять себе общую стратегию фирмы.

4)   Не стремитесь постоянно следить за реакцией вышестоящего руководства на результаты труда.

5)   Руководители среднего звена и его подчиненные отвечают за достоверность информации о результатах своего  труда.

6)   Руководство среднего звена несет ответственность за деятельность кружков качества.

7)   Сотрудничество и связь с другими отделами - это и есть управление по функциям.

8)   Ориентация на перспективу - залог успешной деятельности фирмы. Глава фирмы должен ориентироваться в своей работе на 10 лет вперед, руководитель высшего звена  - на 5 лет, руководитель отдела - на 3 года и подразделения - по крайне мере на 1 год [2].

Выводы, которые  можно сделать, рассматривая японскую систему управления, таковы:

• люди получают удовлетворение от зависимости, определяемой тесной вертикальной связью в структуре коллектива, которая воспринимается как гарантия защищенности и безопасности;
• основной задачей менеджера является поддержка в коллективе духа корпоративности, объединении работников общими интересами  и  пониманием  общих целей работы;
• когда создана  обстановка, обеспечивающая групповое принятие решений, все члены коллектива могут вносить вклад в достижение цели в полную меру своих способностей.

I. 2. АМЕРИКАНСКИЙ СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ

I. 2. 1. Характеристика американской философии менеджмента

Менеджмент  как научный подход к управлению фирмой зародился в конце XIX – начале XX вв. именно в США. Практически все основные школы и подходы к менеджменту возникали и первоначально разрабатывались американскими исследователями. Это, а также специфические особенности американской национальной культуры стали «краеугольными камнями» теории американского менеджмента [1]:

• Индивидуализм. Предположение о том, что менеджеры являются, прежде всего, индивидуумами, имеющими определенные интересы и собственное мнение о личных потребностях;
• Рационализм. Рациональное управление связывают, прежде всего, с возможностью предельно упорядочить и регламентировать систему и происходящие в ней процессы, достичь стабильности и устойчивости деятельности производственных единиц.