Эффективность использования зарубежных моделей менеджмента на белорусском туристическом рынке

Рационализм и индивидуализм обуславливает  особое место руководителя в системе  американского менеджмента. В связи  с этим целесообразно рассмотреть  типологию менеджеров, существующих в американской корпоративной культуре [7]:

«Мастера». Это  люди, которые придерживаются традиционной системы ценностей, включая рабочую  этику и уважение к людям. Окружающие оцениваются ими преимущественно  с точки зрения того, насколько  они творчески относятся к  своим обязанностям. Эти люди, однако, бывают настолько поглощены предметом  собственных творческих изысканий, что оказываются не в состоянии  управлять сложными и изменчивыми  организационными системами.

«Борцы с  джунглями». Это люди, которые страстно стремятся к власти. Они воспринимают себя и окружающих как живущих  в человеческих джунглях, где каждый стремится съесть другого. Их интеллектуальные, психические ресурсы направлены преимущественно на обеспечение  собственной безопасности и благополучия. Коллег по работе они обычно рассматривают  как конкурентов или врагов, а  подчиненных – как средство в  борьбе за власть.

Среди них, в  свою очередь, выделяются два подтипа: «львы» и «лисы». «Львы» — это  победители, которые добились успеха и строят свою «империю». «Лисы», устроив  свои «гнезда» в корпоративной организации, продолжают ловко и расчетливо продвигаться дальше. За счет предприимчивости им удается  быстро подняться по служебной лестнице. Однако их планы обычно, в конце  концов рушатся в результате ответных действий тех, кого они в свое время обманули или использовали в корыстных целях. «Люди компании». Они идентифицируют себя с организацией, к которой принадлежат. Если они психологически слабы, то стремятся подчинить себя другим и, скорее, добиться безопасности, нежели успехов. Будучи же волевыми и достаточно сильными, они стремятся к признанию со стороны окружающих, к усилению сплоченности корпорации. Наиболее творческие из них создают в компании атмосферу сотрудничества и дружелюбия, однако оказываются не в состоянии успешно устраивать дела в условиях сильной конкуренции.

«Игроки». Они  рассматривают деловую жизнь  вообще и свою работу в частности  как своеобразную игру, любят рисковать, но с расчетом, и часто увлекаются новшествами. В отличие от «борцов  с джунглями» они стремятся не к созданию собственной «империи», а к получению удовлетворения от победы как таковой. Их главная  забота – приобрести славу победителей. Среди современных корпоративных  менеджеров наиболее широко представлен  именно последний тип. Однако руководителям, занимающим наиболее высокие посты  вместе с чертами «игроков» присущи  черты «людей компании». Они ведут  игру в основном в интересах компании, идентифицируя себя с ней.

Стимулируя  интерес к работе у своих подчиненных, они поощряют тех из них, которые  способствуют успехам компании, и  наказывают тех, кто препятствует им.

По мере того, как они продвигаются по служебной  лестнице, их собственные интеллектуальные способности совершенствуются, а  в характере переплетаются очень  разные, порой противоположные черты: стремление к сотрудничеству и конкуренции, лаконичность стиля руководства  и нетерпимость к бюрократизму, склонность к риску и трезвый расчет и  т.д.

Однако все  это касается в основном интеллектуально-волевых, а не эмоционально-душевных качеств, т.е. тех черт личности, которые необходимы руководителю для правильного общения  с людьми. В том, что касается профессиональных качеств, американские менеджеры и  руководители характеризуются рационализмом  и стремлением к анализу. Профессиональные менеджеры определяют, изучают и  анализируют проблемы. Они с головой  уходят в специализацию, стандартизацию, эффективность, производительность и  оперирование цифрами, что в конечном итоге вызывает утрату перспективы  и чувства целостности, происходящих в фирме и во внешней среде  процессов. Американские менеджеры  все больше полагаются на аналитическую  беспристрастность в ущерб интуиции, опирающейся на опыт. Но быть узкорациональным часто означает занимать негативную позицию. Аналитический подход способствует предупреждению, а не поддержке.

Профессиональный  менеджер в США часто видит  себя в роли судьи, который говорит  либо «да», либо «нет» по поводу возникающих  идей. Руководитель высшего звена  считает, что его работа состоит  в том, чтобы выносить суждения, наложить вето на новую идею, так как она  якобы всегда непрактична, скорее сформулировать негативный довод, чем выдвинуть  конструктивный. Поэтому они идут на всякие увертки, когда надо принимать  сложные решения. При этом менеджеры  слишком мало занимаются своими рабочими.

В связи с  этим в настоящее время в корпорациях США выдвигаются новые менеджеры, их отличительной чертой является стремление к наилучшей организации работы подчиненных. Они не настолько бессердечны, автократичны и зависимы от компании, как деловые люди прошлых десятилетий. Это отражает тенденцию большей ориентации американского менеджмента на персонал. Неслучайно в последние годы, при продвижении на первые роли в организации, предпочтение отдается директорам по управлению персоналом. Умение работать с людьми оценивается выше всех других умений.

Таким образом, для американской модели управления характерно, в первую очередь, рационалистическое (а не этическое, как в Японии) начало. Именно оно легло в основу всех на данный момент времени существующих управленческих концепций (начиная  от «научного менеджмента» и заканчивая ситуационным подходом). Такое понимание  диктует своеобразные формы управления, как производством, так и персоналом.

I. 2. 2. Американская модель управления персоналом

Американская  фирма стремится к эффективности, достигаемой путем высокой специализации  и жесткого разграничения обязанностей.

Разделение  труда (его специализация) в США  является важным фактором производительности труда операционных работников. Специализация  труда просматривается и сегодня  во всех аспектах деловой деятельности. Операционные служащие могут концентрировать  свои усилия на выполнении ограниченного  количества производственных заданий. Преимущества специализации заключается в том, что она позволяет сократить объем подготовки работников, повысить уровень профессионального умения на каждом специализированном рабочем месте, отделить от производственных заданий те, которые не требуют квалифицированного труда, а могут быть выполнены неквалифицированными работниками, получающими меньшую заработную плату, а также увеличивает возможности использования специализированного оборудования.

К недостаткам, присущим специализации, можно отнести  уменьшение гибкости при изменении  производственных заданий, снижение чувства  удовлетворенности рабочих, нарастание утомления от монотонности, рост прогулов. При определении содержания работ управляющий производством должен глобально рассмотреть все факторы, чтобы найти оптимальную степень специализации труда.

В системе  со специализированными трудовыми  обязанностями знания отдельных  рабочих в принципе являются узкими и связанными с одной профессией.

Американская  фирма и профсоюз пришли к соглашению о том, что продвижение от одного уровня к другому в иерархии рабочих  мест, а также перемещение работника  от более высокого уровня к более  низкому в случае сокращения численности  работников должно основываться на двух критериях – заслугах и трудовом стаже работника.

Однако на практике критерий трудового стажа  в большинстве случаев является основным [5].

Продолжительность трудовых контрактов может составлять несколько лет в соответствии с обычной продолжительностью коллективных соглашений, используемых в США. Работа по контракту стандартизована под контролем со стороны профсоюза таким образом, что фиксация уровня заработной платы в течение всего периода действия контракта в теории становится возможной и эффективной только для нейтрального к риску работодателя и избегающего риска работнику.

Американская  фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место  своей работы в поисках лучших индивидуальных возможностей. В такой  обстановке роль управляющих ненадежна и должна постоянно подтверждаться путем институционализации иерархической информационной структуры внутри фирмы, и угроза увольнения является важной дисциплинарной мерой для руководителей. С другой стороны, развитие функциональной иерархии, основанной на высокой специализации и четкой классификации трудовых заданий, помогает создать стандартный рынок рабочей силы внутри и вне фирмы и поощряет рабочих быть более мобильными. Эти причинно-следственные связи означают децентрализацию управления персоналом.

Менеджеры американской фирмы обладают меньшей свободой в определении индивидуальных ставок заработной платы, которые зависят  в основном от штатного расписания (единый уровень оплаты для каждой штатной должности) и выслуги  лет. Размер вознаграждения рабочего американской фирмы определяется категорией рабочего места, на которое он назначен.

Существует угроза несправедливого решения при оценке начальником заслуг подчиненного. Но контроль со стороны профсоюза работников предприятия и централизация кадров от службы могут отчасти смягчить этот нежелательный эффект. Во-первых, процедура оценки заслуг формализована и стандартизована отделом кадров с целью гарантировать невозможность принятия необъективного решения отдельным начальником. Во-вторых, средний работник на протяжении своей карьеры оценивается многими различными менеджерами вследствие применения схемы ротации трудовых заданий, как для начальников, так и для подчиненных. В-третьих, многие компании позволяют недовольным работникам обратиться в отдел кадров для перевода их в другой цех. В этом случае отдел кадров может удовлетворить просьбу работника или проверить правильность и объективность оценок его начальника. В-четвертых, репутация менеджера среди подчиненных имеет непосредственное влияние на его собственную карьеру. Другими словами, начальник является предметом неформального встречного наблюдения со стороны подчиненных [9].

Выплаты, зависящие  от должности работника, находятся  в тесной связи с выплатами, зависящими непосредственно от работника, хотя в принципе определяются по американской схеме оценки трудовых заданий. В  дополнение к выплатам по контракту  работники получают 25% надбавку за любую  сверхурочную работу и дважды в год  премии.

Итак, американская модель управления представляется достаточно жесткой и менее заинтересованной в человеческом факторе. Вероятно, это  следствие индивидуализма как одной  из основных черт американской национальной культуры. В отношении управления персоналом можно говорить о доминировании  экономических стимулов над социальными (в отличие от японской модели), что влечет меньшую приверженность фирме, работу «на себя». Производственные отношения также подвержены рационализации через иерархичность, высокую степень разделения труда и высокую специализацию.

ІI. СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ АМЕРИКАНСКОЙ И ЯПОНСКОЙ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ

В таблице дано сравнение японской и американской моделей менеджмента, позволяющее выделить достоинства и недостатки каждой из них.

Таблица 1. Сравнительный анализ японской и американской моделей менеджмента

Продолжение Таблица 1.

В последнее время американцы предпринимают много усилий, чтобы  выяснить сущность японских методов  управления и перенести положительный  опыт Японии на свои предприятия. В 50—60-е  гг. положение было обратным, японские фирмы перенимали американские принципы организации производства, технологию производства, подходы к формированию организационных структур и др. «Кружки качества» и система поставок «точно вовремя» зародились в Америке, но не получили там широкого распространения. Однако они принесли хорошие результаты на японских фирмах. В то же время другое американское нововведение — американские методы управления «человеческими ресурсами» — не нашло применения в Японии [8].

Вывод. Изучение передового опыта является очень существенной и актуальной задачей. Однако при сравнительном анализе любых систем управления необходимо иметь ввиду, что чисто механическое применение той или иной системы управления еще не гарантирует высокой эффективности. Эффективность производственной организации обусловлена не столько использованием той или иной системы управления, сколько тем, как приспособлены ее элементы к производственно-рыночным условиям, в которых функционирует организация. Такой подход предполагает необходимость анализа любой системы или стиля управления в тесной привязке к конкретным внутри- и внешнеэкономическим условиям, в которых действует данная производственная организация.