Характерные черты стилей управления персоналом

Матрица стилей руководства  несомненно является наиболее популярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только удачной комбинацией  других исследований на эту тему, но также дает руководителям особую возможность оценить свою позицию  и попытаться начать движение в сторону  усовершенствования стиля управления[4, с. 35].

3 Исследования Левина

 

Изменение стиля руководства и само возникновение  этого понятия связаны, прежде всего, с именем выдающегося немецкого  психолога К. Левина. В 30-е годы вместе с группой своих сотрудников  он провел в США, куда вынужден был  эмигрировать из фашистской Германии, серию экспериментов в университете Иова, с десяти-одиннадцати летними  детьми и в результате анализа  и осмысления данных он выделил три  «классических» стиля руководства:

1. авторитарный;
2. демократический;
3. нейтральный (или анархический)[3, с. 134].

Названия  стилей явно были навеяны К. Левину политическими событиями этой эпохи, хотя по своей психологической сути они отражали всего лишь характер принятия решений в социальной группе. Позднее предпринимались попытки  терминологических изменений, и  те же самые стили руководства  нередко обозначаются теперь как:

1. директивный;
2. коллегиальный;
3. попустительский.

Г.М. Андреева разработала схему, которая представляет собой двухмерное описание каждого  стиля, включая его содержательную и формально-технологическую сторону.Данная схема представлена в таблицах 1,2 и 3.

Таблица 1- Авторитарный (директивный) стиль

Формальная сторона.	Содержательная сторона.
1. Деловые краткие  распоряжения. 2. Запреты без снисхождения, с угрозой. 3. Четкий язык, неприветливый  тон. 4. Похвала и порицание  субъективны. 5. Эмоции в расчет  не принимаются. 6. Показ приемов –  не система. 7. Позиция руководителя - вне группы.	1. Дела в группе  планируются руководителем заранее  (во всем их объеме). 2. Определяются лишь  непосредственные цели, дальние  - неизвестны. 3. Голос руководителя  решающий.

 

Директивный стиль характеризуется принятием  руководителем всех решений, а так  же слабый интерес к работнику  как личности. Руководитель управляет  подчиненными в силу своей легитимности власти, вытекающей из иерархической  организации предприятия. Он ожидает  от подчиненных соответствующего поведения[9].

 

Таблица 2 - Демократический (коллегиальный) стиль

Формальная сторона.	Содержательная сторона.
1. Инструкции  в форме предложений. 2. Не сухая речь, а  товарищеский тон. 3. Похвала и порицание  – с советами. 4. Распоряжения – с  дискуссиями. 5.Позиция руководителя – внутри  группы.	1. Мероприятия  планируются не заранее, а в  группе. 2. За реализацию предложений  отвечают все. 3. Все разделы работы  не только предлагаются, но и  обсуждаются.

 

Демократический стиль  характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересом к неформальным, человеческим отношениям.

 

Таблица 3 - Нейтральный (попустительский) стиль

Формальная сторона.	Содержательная сторона.
1. Тон – конвенциальный. 2. Отсутствие похвалы,  порицаний. 3. Никакого сотрудничества. 4. Позиция руководителя – незаметно  в стороне от группы	1. Дела в группе  идут сами собой. 2. Руководитель не дает  указаний. 3. Разделы работы складываются  из отдельных интересов или  исходят от лидеров подгрупп.

 

Попустительский стиль характеризуетсястремлением руководителя уклониться от принятия решений или переложить эту задачу на других, а также его абсолютно безучастное отношение к делам коллектива[7, с. 76].

Во-первых, нередки случаи, когда форма и  содержание действий руководителя далеко не совпадают между собой. Скажем, авторитарный по сути своей руководитель внешне ведет себя достаточно демократично. Это нередко достигается за счет обработки весьма совершенной техники  общения, например посредством демонстрации внешнего расположения к людям, повышенного  интереса к ним, их идеям, подчеркнутой вежливости и т. п., что само по себе можно было бы только приветствовать, если бы за всем этим, увы, не крылись  сугубо прагматические цели.

Такой руководитель с удовольствием вас  выслушает, попросит внести предложения  по обсуждаемому вопросу, поблагодарит за активное участие в дискуссии, но решение, к выработке которого он, казалось бы, так заинтересованно приглашал своих сотрудников, в действительности им давно уже для себя принято. Однако вы узнаете об этом слишком поздно.

Впрочем, довольно вероятен обратный вариант: вполне демократичный по внутреннему своему содержанию руководитель внешне выглядит этаким автократом. Он недостаточно воспитан, не приобрел соответствующих манер, порой грубоват в общении с  коллегами. Ну, а для того, чтобы  проникнуть в сущность исповедуемого  им управленческого стиля, подчиненному требуется определенное время[7, с. 80].

Во-вторых, существенный момент связан с тем обстоятельством, что  в чистом виде тот или иной стиль  руководства в каком- то конкретном эпизоде организационной жизни  может себя не обнаружить. Он обусловлен рядом социально-психологических  факторов, которые с неизбежностью  приходиться иметь в виду руководителю, а именно: специфику наличной ситуации, своеобразие решаемых задач, квалификацию и сработанность членов коллектива, их личностные особенности и т.д.

Важнейшим общим основанием выделения стилей послужил характер принятия управленческих решений и  отношение руководителя к подчиненным[4, с. 83].

Авторитарный  стиль. Руководитель сам, без обоснования перед подчиненными, определяет цели, распределяет задания и строго контролирует их выполнение. Он убежден в том, что лучше понимает цели организации и пути их достижения, более компетентен по сравнению с подчиненными, хотя на деле это бывает совсем не так. Решения начальника имеют характер приказов, которые должны беспрекословно выполняться подчиненными, в противном случае им следует ожидать санкций. Статусные символы поддерживают властную позицию руководителя. Он вознаграждает и наказывает сотрудников по собственному усмотрению, без каких-либо твердо установленных и известным всем критериев оценки. Сотрудникам предоставляется лишь необходимый минимум информации об общем состоянии дел.

Характерные формы внешнего проявления:

• авторитарному руководителю чаще присущи суровое выражение лица;
• резкий неприветливый, приказной тон;
• отделение себя от группы.

Организационная эффективность: в авторитарно руководимых  группах производительность немного  выше, чем в демократических коллективах. Однако при отсутствии или смене руководства она падает, а нередко прерывается и сам трудовой процесс. В таких группах выше напряжение между членами коллектива, чаще и острее конфликты, меньше интерес к труду и удовлетворенность работой, отсутствует подлинная сплоченность. Все это снижает трудовые достижения авторитарно руководимых групп[8].

Демократический стиль. Руководитель совместно с сотрудниками согласовывает цели организации и индивидуальные пожелания членов группы, распределяет работу. При оценке работников он руководствуется объективными, известными всем критериями, оказывает подчиненным необходимую помощь, стремясь повысить их возможности самостоятельно решать производственные задачи. Такого руководителя отличают самокритичность, общительность, самоконтроль и ровные отношения с подчиненными.

Характерные формы внешнего проявления:

• руководителю больше свойственны общительность;
• доброжелательность;
• распоряжения в форме просьбы или рекомендации;
• преобладание в речи «мы» над «я».

Организационная эффективность: демократический стиль  имеет превосходство в трудовой мотивации, удовлетворенности трудом, качестве работы. Сотрудники испытывают чувство гордости за свой труд, дорожат  пребыванием в группе, проявляют  изобретательность, находчивость и  инициативу. В коллективе царит доверительная  дружеская атмосфера. Трудовой процесс  обладает свойством саморегуляции  и не нарушается при отсутствии руководителя[10].

Попустительский стиль. Руководитель, избравший такой стиль, обычно предоставляет полную свободу действий своим подчиненным, пуская их работу на самотек. Он приветлив в общении с сотрудниками, но играет пассивную роль, не проявляет инициативы. Необходимую информацию он дает сотрудникам лишь по их просьбе. В группе отсутствует всякое структурирование труда, сколько-нибудь четкое распределение заданий, прав и обязанностей. Руководитель избегает как позитивных, так и негативных оценок сотрудников, регулирования групповых отношений. В крайнем выражении попустительский стиль означает отсутствие руководства, поскольку руководитель полностью устраняется от своей управленческой роли.

Характерные формы внешнего проявления:

• служит безучастный вид руководителя;
• его стремление быть незаметным;
• заискивающий тон при обращении с сотрудниками.

Организационная эффективность: попустительский стиль  коррелирует с наиболее низкой производительностью  и групповой идентификацией, часто  сопровождается ростом фрустраций и  агрессивности среди членов коллектива, ведет к его распаду. В группах  обычно наблюдается низкая трудовая дисциплина, нередко проявляются  неформальные лидеры с негативным характером деятельности по отношению к целям  организации. Новые или более  слабые работники часто подвергаются притеснениям со стороны более сильных. Из-за этого и ряда других подобных моментов попустительский стиль  был признан как неприемлемый и не являлся объектом более поздних  исследований[9].

Среди немногочисленных эмпирических исследований стилей руководства, проведенных к  настоящему временив отечественной  психологии, следует отметить работы А. Л. Журавлева. Были выделены 20 параметров деятельности руководителя, каждому  из которых руководитель мог проявлять  директивный, коллегиальный или  либеральный компоненты своего стиля. В соответствии с этим индивидуальный стиль руководства какого-либо конкретного  руководителя представляет собой одновременное, определенное сочетание разной степени  выраженности этих трех основных компонентов  стиля. Данные позволили выявить  несколько типичных стилей руководства. Обнаружилось также, что директивный, коллегиальный или либеральный  стили руководства «в чистом виде» встречаются реже, нежели различные сочетания этих стилей у одного и того же руководителя[6, с. 93].

4 Модель Дугласа Макгрегора

 

Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы  навязывать свою волю исполнителям, и  в случае необходимости без колебаний  прибегает к этому. Автократ намеренно  апеллирует к потребностям более  низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это  тот самый уровень, на котором  они оперируют. Дуглас Макгрегор, известный  ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией  “Х”. Согласно теории “Х”:

1. Люди изначально не  любят трудиться и при любой  возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться  от ответственности, предпочитая,  чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди  хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей  трудиться, необходимо использовать  принуждение, контроль и угрозу  наказания.

На подчиненных и почти  не дает им свободы в принятии решений, стремится основе таких исходных предположений, автократ обычно как  можно больше централизует полномочия, структурирует работу упростить  цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить  свою специфическую задачу, что позволяет  легко контролировать ее исполнение, т.е. плотно руководит всей работой  в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое  давление, как правило, угрожать[5, с 173].

Иерархическое деление в  таких организациях, как правило, очень строгое, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа концентрируется на удовлетворении элементарных потребностей своих подчиненных и использует наиболее автократичный стиль управления.

Когда автократ избегает негативного  принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет  активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти  на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую  власть принимать и исполнять  решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая  неукоснительное соблюдение огромного  количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника[2, с. 64].

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией “Y”: