Функция стимулирования в менеджменте

1.3 Методы стимулирования человеческой деятельности

        Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием. Стимулирование выполняет на предприятии важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. Оно принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование [16, c. 34].

       Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное влияние на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как качество работы, результативность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д.  Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение опосредовано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходит в форме компенсации за трудовые усилия.

           Деление стимулов на «материальные» и «моральные» условно, поскольку они взаимосвязаны. Например, премия выступает и как акт признания по отношению к работнику и как оценка его заслуг, а не только материальное вознаграждение результатов труда. Иногда у работников ориентация на общение, принадлежность к определенному сообществу, престиж проявляются сильнее, чем ориентация на денежное вознаграждение. Выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала имеет важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия в условиях рыночных отношений. Формы и системы оплаты труда работников создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом всех категорий. Вознаграждение персонала за труд или компенсация работникам затрачиваемых усилий играет весьма существенную роль в привлечении трудовых ресурсов на предприятия, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организации или на фирме.

            Неэффективная или несправедливая система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность как размерами, так и способами определения и распределения доходов, что в конечном итоге может повлечь за собой снижение продуктивности труда, качества продукции, нарушение трудовой дисциплины и т.п. В зависимости от того, в каких экономических показателях измеряются затраты или результаты труда, принято различать повременную и сдельную формы оплаты труда персонала. При повременной оплате величина вознаграждения работника зависит от фактически отработанного рабочего времени, а при сдельной - от объема выполненных работ и услуг. В современной практике часто используются смешанные системы заработной платы - одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы группы (как правило, переменная), а другая - от индивидуальных особенностей (постоянная, должностной оклад).

       Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны компенсироваться работнику, прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков и ремонтного персонала. Также доплаты устанавливаются при совмещении профессий (функций). Надбавки за производительность выше нормы в форме сдельного приработка могут иметь место, если причиной перевыполнения норм явилось наличие у работника способностей к данной работе, превышающих средний уровень. Помимо зарплаты есть другое средство мотивации - внутрифирменные льготы: оплата фирмой медицинских услуг, страхование на случай длительной потери трудоспособности, полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно, предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента, предоставление права пользования транспортом фирмы, питание во время работы и другие расходы. Всевозрастающее значение в формировании дохода приобретают такие формы, как участие в прибылях и в акционерном капитале.

       Это можно объяснить не только стремлением к социальной гармонии, но и возможностью ухода от налогов, которые приобретают в рыночной экономике все более возрастающее значение и толкают работодателей на поиски возможностей их неуплаты. Еще один вид вознаграждения, которым руководитель может распорядиться по своему усмотрению, - премиальные выплаты (бонусы). Они могут быть как плановыми (ежегодные премии к определенной дате), так и внеплановыми, связанными с результатами работы сотрудника и являющимися особым стимулом, так как нежданное поощрение помогает сотруднику почувствовать свою значимость (премии ко дню рождения сотрудника, премии, связанные с получением организацией дополнительной прибыли и другое). При распределении среди сотрудников части прибыли используются оба вида мотивации: вызывается чувство сопричастности с делами компании посредством материального вознаграждения. Привязка размера премий к результатам бизнеса позволяет сотрудникам увидеть связь между своей работой и достижениями компании, а, следовательно, и величиной своей премии [4, c. 256].

      Нематериальные стимулы очень многообразны и делятся на три группы: социальные, моральные, социально-психологические. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности. Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда.

      Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность. Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным. Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («Досках почета»), в награждении особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д. К моральным стимулам относятся похвала и критика. Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализовываться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде. Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический [16, c.35-36].

    Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав моральных, социальных, творческих стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным.

Раздел 2 Использование стимулирования в  практике менеджмента

2.1 Значение роли человека в управлении  организацией

     Особое значение при рассмотрении функции стимулирования приобретает проблема мотивации труда исполнителя. К данной категории относятся работники организации (рабочие и служащие), которые имеют непосредственное отношение к исполнению конкретного решения, принимаемого менеджером, или же те, кого он временно привлекает к выполнению определенной работы. Исполнители не могут представляться руководителю единообразной массой. Он должен стремиться их рассматривать как индивидуумов, обладающих собственными потребностями, интересами и целями. Следовательно, руководитель должен рассматривать исполнителей не только в качестве объекта управления, но и субъектов управленческих процессов, проявляющих инициативу, самостоятельность, творчество при реализации этих процессов. Процесс управления - это процесс воздействия руководителя на исполнителя. В практике менеджмента существует и используется на практике три формы воздействия одного человека на другого:

- страх;

- убеждение;

- удовлетворение интереса при помощи мотивов.

      Эти три формы воздействия выступают в качестве побудительной причины к конкретному действию подчиненного. Они могут исходить как от руководителя в процессе воздействия его на подчиненного, так и от самого подчиненного. Ситуация с установлением того, что сегодня подразумевается под терминами «стимул» и «мотив», характеризуется неопределенностью. В то время как в обыденном сознании эти понятия отождествляются и вызывают вполне недвусмысленные ассоциации, концептуальное их осмысление сталкивается с серьезными трудностями. Никто, в принципе, не возражает против того, что мотивирование - это побуждение, ставшее столь настоятельным, что заставляет человека искать пути и способы удовлетворения возникших потребностей [6, c. 198-199].

       Процессы мотивации прошли эволюционное развитие от мотивов, описанных в Библии и древнейших преданиях, до современных теорий и моделей. На смену меч; (страх потерять жизнь), занесенному над головой, пришли мотивы, основанные на удовлетворении разнообразных потребностей человека. Специфика мотивации в процессе управления, по сравнению с другими функциями управления, заключается в том, что она затрагивает психологические и физиологические характеристики и состояния как руководителя, менеджера, так и подчиненных.

       Мотив представляет собой внутреннее состояние человека, которое побуждает его к действию. Стимул включает, кроме внутреннего состояния человека, внешнее воздействие, принуждающее его изменять свое поведение. Это отличие усиливается при рассмотрении производных понятий. Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Мотивация в процессе воздействия выражает состояние человека, которое побуждает его совершать определенные действия. Стимулирование - создание не только положительных, но и отрицательных стимулов, последнее выражается в форме определенных запретов, наказаний. Стимулировать - это значит принуждать к действию, давать толчок. Стимулирующее воздействие выражает состояние человека, при котором ему необходимо выработать форму поведения, удовлетворяющую руководителя. Сравнение этих понятий позволяет сделать предварительный вывод, значение которого заложено в современные теории мотивации. Сегодня мотивация рассматривается с позиций внутренних побуждений человека, называемых потребностями, восприятия побудительных мотивов и познания. служат мотивом к действию. Потребности человека многоплановые. Психологи считают, что потребности - это физиологический или психологический недостаток чего-либо. Их принято делить на первичные и вторичные потребности. Когда потребность каким-либо образом ощущается человеком, то она пробуждает в нем состояние устремленности, вызванное возможным вознаграждением. Побуждение - это желание или намерение действовать для удовлетворения ощущаемых потребностей. Вознаграждение - это все то, что может человека побудить к действию. Это те ценности, которые по восприятию человека способны удовлетворить его потребности [10, c. 300].

      По существующей классификации восприятия вознаграждения бывают внутренние и внешние. Внутренние вознаграждения возникают в процессе удовлетворения человеком собственных потребностей. Таким вознаграждением может служить результаты работы человека, который он хотел получить. Внешнее вознаграждение проявляется в той «оплате» (но не только деньги), которую ожидает получить человек за свою деятельность, и которая в состоянии удовлетворить его потребности. Примером внешних вознаграждений могут быть. Хорошая зарплата, повышение в должности, признание заслуг окружающими, престижный служебный автомобиль и др. Ожидания можно представить как предположение или надежду конкретного человека на вероятностное наступление какого-то события. Отношение - сложившаяся на основе имеющихся знаний устойчивая благоприятная или неблагоприятная оценка индивидуумом какого-либо объекта или идеи, испытываемые к ним чувства и направленность возможных действий [10, c. 312].

      Отношения человека к какому-либо виду деятельности упрощает процесс мотивации в результате его стабильного поведения. Рассмотренные термины и определения лежат в основе сущности содержания функции стимулирования.

2.2. Способы стимулирования и факторы  их воздействия на поведение людей

        Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

-        задания, которые получает подчиненный;

-        качество выполнения задания;

-        время получения задания;

-        ожидаемое время выполнения задачи;

-        средства, имеющиеся для выполнения задачи;

-        коллектив, в котором работает подчиненный;

-        инструкции, полученные подчиненным;

-        убеждение подчиненного в посильности задачи;

-        убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

-        размер вознаграждения за проведенную работу;

-        уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

         Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов, возможно, применить два различных подхода к управлению, которые он назвал “Теория X” и “Теория Y”. “Теория X” воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам. “Теория Y” соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы. Рассмотренные выше стратегические теории управления человеческими ресурсами каждая фирма адаптирует под специфические особенности своего функционирования. От успешности решения этого вопроса зависит, будут ли подчиненные стремиться работать хорошо или же просто отбывать присутственные часы. Согласно “Теории Y” любой сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявить себя, и заинтересован в своей новой деятельности. Кроме того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов у работника может наступить разочарование в своей деятельности. Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами: